淺析發電集團區域共享財務建立初期業務財務的管理應對

方月慶

摘要：隨著當前人們生活水平的不斷提高和科學技術的發展，無論是社會生產還是工作生活，人們的用電需求量越來越大。為了更好地滿足人們的需求用電企業不斷的進行改進和發展，并且也在此過程當中得到了一定程度的發展。而在當前新的經濟背景當中，發電企業要想更好地進行發展，就不要加強對自身的管理力度，建立合適的財務共享平臺，降低發展風險，有效的提高自身的經濟收益。本文就對當前發電企業共享財務建立初期的管理現狀進行分析。

關鍵詞：發電企業;共享財務建立初期;管理措施

一、人力資源減少問題

首先，我國的發電企業在建立共享財務初期的過程當中面臨的最大問題就是人員減少問題。因為在共享中心剛建立之初，企業當中很多會計人員和部門負責人都會由被共享單位進行抽調，這樣一來就會導致共享單位出現人力資源大量減少的現象。雖然在實際的工作過程當中共享中心是付款業務的主要負責單位，但是很多原被共享單位的工作人員仍然承擔著很大的工作量，需要對相關的電子單據進行審核等，這樣一來如果不能及時的加強管理的力度，就會導致共享單位出現業務重疊現象。而且因為共享中心剛剛建立，所以很多工作人員的變動性比較大，但是原來的工作量并沒有發生變化，這樣一來就會導致財務工作當中存在一人身兼數職的現象。除此之外，對相關工作人員的要求也變得更高了，因為要保證業務的時效性和工作效率，所以工作人員需要在短時間內對崗位進行適應，并不斷的進行學習，在一定程度上增加了財務工作人員的壓力。

為了有效地減少此種問題的存在，被共享單位應該首先加強對財務工作人員的疏導，進行心理輔導工作，并加強業務培訓。在實際的工作崗位當中管理人員可以結合實際情況制定操作手冊，在手冊當中對某個崗位在什么時間段該做何事進行明確的規定，這樣一來相關的工作人員就能對業務流程在短時間內進行熟悉。除此之外，還可以讓業務能力強的輔導業務能力弱的，前者能夠對后者的業務內容進行審核，這樣一來也能有效的降低工作當中的失誤。

二、責任承擔問題

在建立共享中心之后，企業當中的資金使用和財務處理工作都有共享中心進行負責，那么工作當中的責任由誰負責也是需要解決的一個問題。在管理當中，雖然企業當中的基層業務并不包括資金使用和賬單處理，但是如果出現工作事故，仍然需要基層財務進行負責。這主要是因為在實際的管理過程當中雖然共享中心是基層業務的下屬，但是實際上基層財務并沒有相應的管理權，這樣一來管理就成了問題。在建立共享中心的初期過程的那個匯總，會計工作人員由于對相關的業務流程不熟悉，所以在實際的工作過程當中很容易出現一些差錯，但是工作人員只需要承擔一小部分責任即可。與此同時在基層財務當中制證環節并不屬于此，所以基層財務工作人員經常會存在一種責任不在自己的心理。

為了有效地改善此種情況，基層財務工作人員可以在實際的工作過程當中對業務單據上傳工作加強審核力度，并且相關的管理人員也應該強調責任承擔，這樣一來就能有效的減少因為業務單據而出現會計憑證出錯現象。與此同時，在會計憑證生成之后，企業還可以設立相關的集合崗位，并在共享中心進行審核之后在進行第二次審核，在此次審核過程當中不僅要對工作金額進行審核，還應該對相關的來往單位進行審核。除此之外，還應該對科目余額表進行檢查，對于其中存在的異?，F象，要及時的進行解決和處理，保證報表的準確性。

三、角色轉變問題

在建立共享中心之前，發電企業財務管理部門經常存在賬目處理規范、不統一的現象，對財務管理工作沒有進行重視，反而是將更多的注意力集中在跨界核算和財務報表等工作方面。在建立共享中心之后，共享財務可以對憑證處理、資金支付等工作進行管理，這樣一來發電企業中基層財務的工作量就會大大減少，能夠將更多的注意力集中在財務管理當中，從而一來更好地提高發電企業的經濟收益[1]。除此之外，從另一個角度來看，在發電集團共享中心建立的初期階段，為了對相關的業務工作進行更好的規范和統一，可以首先對快捷科目核算口徑進行統一，然后對業務流程進行規范，這樣一來就能有效的加強了監管的力度。與此同時，為了更好的對會計科目的使用進行規范，被共享單位可以成為被監督者，這樣一來就能在一定程度上對被共享單位進行約束，例如對財務管理指標進行優化，加強管理力度，基層財務就能將成本費隨意進到會計科目當中，相關發電企業的指標可比性不僅提高了，財務管理水平也有效地提高了。

四、業務流程處理問題

建立共享平臺的過程當中，要想有效的降低資金風險，應該加強對付款業務的管理和對業務流程的設計。在對業務流程進行設計的過程當中，一般需要業務部門起單，然后被共享單位進行射頻和審核。在共享中心成立之前，企業當中業務財務制證就能進行付款，而在建立共享中心之后，首先需要保證審核數據的準確性和合理性，共享中心的會計工作人員需要進行制證，然后審核，最后再進行付款。共享中心的出納發起付款流程，然后資金負責人進行審核，最后被共享中心財務負責人在進行審核，如果金額數量超過一定的范圍需要貢獻中心負責人進行審核工作[2]。所以說，在設立共享中心之后，資金支付流程需要十幾個工作人員共同進行。多設立了三個崗位，這樣一來就在一定程度上降低了企業當中面臨的資金風險。雖然降低了資金風險，但是業務反應速度比較慢，對于一些速度要求快的工作來說就很容易出現問題。所以被共享單位需要對現金進行預測，在支付金額時，需要在前一天向共享中心進行通報，這樣一來就保證了資金使用的時效性，有效地解決了資金使用的速度問題，提高了工作人員的工作效率，并且還有效的降低了風險[3]。在短期之內，共享單位和被共享單位需要進行磨合，在支付和核算一定資金額度時，因為業務特殊性比較大，所以一些重要的事項需要企業當中的總經理進行審核，對于一些時常需要處理的業務，就能有效的縮短業務流程，提高工作效率。

總結：對于當前我國發電集團來說，建立相關的共享平臺還處于發展階段。但是在其他一些行業當中，共享平臺的使用已經變得非常流利和先進。而在發電企業發展的過程當中雖然還面臨一定的問題，但是發電企業只要解決了其中人員減少，責任承擔等問題，就能有效地推動共享平臺的建立。

參考文獻：

[1]王瑛.淺析發電集團共享財務建立初期業務財務的管理應對[J].現代經濟信息，2017（04）：278.

[2]任佳星. S發電集團基于信息系統的集中式精細化管理方案研究[D].上海交通大學，2016.

[3]劉崇明. 發電集團戰略并購決策模型及其實證研究[D].華北電力大學（北京），2018.