績效管理在公立醫院運營中的應用評價

馬雙燕 范冀緩

摘 要：隨著國家醫療衛生改革的不斷深入，醫療市場的逐步開放，公立醫院面臨的競爭原來越大。醫院能否持續發展，要看自己的運營能力和調動員工積極性的水平。績效管理工具的引入成了各大醫院爭相模仿的一種手段。但如何運用才是當前醫院重點思考的內容。

關鍵詞：績效管理 ?全成本核算 ?專科經營助理

醫院績效管理是醫院各級管理者和員工為了實現醫院戰略目標，共同參與的持續循環的管理過程。

一、績效管理體系概述

當前較為流行的績效管理體系有KPI、BSC、RBRVS、DRGs。

關鍵績效指標法（KPI）是通過對事關企業長遠發展規劃以及盈利能力等影響和制約自身核心競爭力的有關指標科學地設置、取樣、計算以及分析，從而科學衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。也就是說，需要醫院現將戰略目標分解為分目標，再找出與分目標相關的流程，從中提煉出可量化的指標進行考核的方法。

平衡計分卡（BSC）是要求醫院將戰略目標從財務、顧客、內部流程、創新與學習這四個維度分解成可衡量的具體指標進行考核的方法。

近年來，隨著國家醫保付費制度的改革，RGRVS和DRGs逐漸成為了人們熱議的焦點。

以資源為基礎的相對價值比率（RBRVS）是根據醫師在為病人科通醫療服務過程中所消耗的資源成本高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費總預算，計算出每項診療服務的醫師勞務費。通過建立臨床人員的績效獎金量化評估標準，落實到每一個診療項目，客觀地體現每項醫療服務項目投入的時間、技術力量、體力、風險、壓力成本，建立合理分配、有效激勵的績效考評機制。

按疾病診斷相關分組方法（DRGs），即在綜合考慮患者年齡、性別、住院天數、臨床診斷、病癥、手術、合并癥與并發癥等基礎上，將臨床過程相近、費用消耗相似的病例分同一組進行管理。通過病例組合和標準化支付，為醫院間的績效評價提供了相對公平的對比平臺。

二、現階段醫院績效管理的現狀

（一）疲于購買管理軟件，過于看中管理軟件的作用

醫院的管理者都爭先恐后的將新的績效管理工具引入自己的醫院。將績效管理這項工作指定給某個職能科室負責，由該職能科室負責引進相關軟件。職能科室為了不愧于醫院的資金投入，一邊請醫院管理咨詢機構來做培訓，一邊請不同的軟件商做技術交流。在有限的時間內軟件商使出渾身解數來盡力展示自己軟件的過人之處。你方唱罷我登場。一輪一輪的交流過后，已經分不清孰優孰劣。要么草率購買一個，要么一拖再拖。

選擇一款好的管理軟件固然重要，但光指望著花錢就可以把先進的管理工具非常契合的植入到自己醫院是行不通的。“師傅領進門，修行在個人”。從眾多軟件商中選擇一家操作上更貼近自身應用，只是第一步。就好像學習英語，不能說買了一本英語字典，就走遍天下都不怕了。

（二）缺少溝通改進的環節

職能科室根據財務預算中的各項指標向各臨床科室本著“能者多勞”的原則硬性分解給全院的臨床科室。職能科室疲于完成職能工作，臨床科室負責人以為只是形式，只顧簽字。等到最終評價打分的時候，完不成指標的臨床科室負責人認為指標制定不合理，各種不認賬;能力強的臨床科室負責人缺因為能力強完成了比別人多的工作得到的分數缺接近而不滿。最終造成臨床科室對職能科室工作有意見，而職能科室為了獲取大家滿意的效果，只好今年不算明年正式開始，或者不敢運用績效考核結果。最終，在臨床科室認為，績效管理流于形式，付諸東流。

三、完善醫院績效管理的有效措施

（一）提高醫院管理層的重視度，優化醫院績效管理環境

績效管理不是照抄照搬，更不是一蹴而就。醫院管理者需要自身充分理解績效管理并非一個科室內部，一個員工的臨時工作，也不是一份不痛不癢的績效方案就可以解決的問題。也不是投入重金，買一套管理軟件醫院就可以長足發展的。需要向員工宣貫績效管理思想，人人參與到醫院的績效管理中來。同時，選拔內部專家，組建醫院管理專家團隊，各個職能科室做數據支撐。以醫院戰略目標為總綱領，潛心分析醫院的數據指標，比較醫院各個醫療行為后，賦予屬于自己醫院個性化的權重值。經過一段時間的執行后，根據激勵效果，再調整權重的長時間動態管理。

（二）全成本核算為主要抓手，以信息系統為依托，提供強大的數據支撐

醫院雖然始終堅持的是社會效益。但為了想要更好的服務社會，打好健康中國的戰役，前提是讓醫院本身持續健康地經營下去。從醫院建設的角度來講就是打造重點特色學科，實際從經營角度就是選擇某一個或一組醫療行為作為切入點，擴大病例數量，產生規模效益。但是到底在眾多的醫療行為當中，選擇哪一個作為自己的是特色呢？剔除醫療技術的影響后，就要考慮各診療方案所涵蓋的工作量而對應的成本與收入。收入，以醫保收費目錄為準，做到不錯收不漏收;成本，則以強大的信息系統為依托，優化流程診療過程，核算就醫過程中所涉及到的所有耗材等成本費用。優化后的診療過程，經過固化，形成標準的臨床路徑套餐控費模式。從而為醫院的績效管理提供有效的數據支撐。

（三）組建醫院專科經營助理團隊，做承上啟下的溝通橋梁

在簽訂績效合同之處，需要專家團隊與科室負責人充分溝通，在理解指標訂立意義及分析以往業績的前提下，明確完成情況以及相應的績效激勵辦法。另外，選用具有管理知識背景的人才，作為臨床科室的專科經營助理，負責深入臨床，幫助臨床科室負責人分解績效指標，定期收集整理所負責科室的基本數據，運用管理學知識加以深入分析，比照績效指標及時查找異常原因，協助科室負責人做好科室的運營管理工作。同時，他們也會在運營過程中，針對臨床科室所需醫院給予的幫助向醫院專家團隊反饋，求得更好的解決辦法。

績效管理是一個管理層和執行層博弈的過程，也是雙方攜手共同提升醫院運營能力的管理工具。如何充分運用大數據為績效管理提供更多的可量化的管理抓手是保障績效管理有效性的重要問題。