基于OKR的公司創新團隊績效管理實踐研究

張明珠 孔睿迅 莊偉瑋 許蘊盈

摘要：本文以A公司智能家居創新團隊所面臨的發展難題為切入點，開展OKR的實踐研究。通過探索KPI和OKR在內部績效管理中并用的方式，形成組織縱橫交錯的網狀績效管理模式，研究經驗可為采取OKR績效管理方法的組織提供有益的參考借鑒。

關鍵詞：OKR;關鍵績效指標;KPI;實踐

在物聯網、大數據和人工智能等技術發展的大潮中，家居產品聯網化和智能化催生出智能家居產業。然而智能家居產業格局逐漸從終端產品向上游智能化軟硬件企業、中游生態平臺企業及下游渠道商傾斜，突顯跨界發展的特點，傳統家居產業企業普遍因缺乏智能化技術積累而表現乏力，迫切需要匯聚資源發展新技術，并采用特色有效的管理工具加速企業創新發展。

一、OKR和KPI的對比理解

（一） KPI和OKR的相似性

首先，無論是哪種績效考核工具，其目的都是實現組織的戰略目標和利潤，創造企業價值。同樣，OKR和KPI均來源于組織戰略，并指向組織目標，組織者使用這些工具來確保個人績效、團隊績效和組織績效的一致性。

第二，OKR中強調的關鍵結果與KPI中強調的關鍵指標相似。例如，OKR中的行為可以理解為達成目標的關鍵行為，類似于KPI的定義;對于KPI，其實也有目標值，但KPI的目標范圍比OKR更廣，需要考慮整個企業目標均衡分解到各績效考核單元中。KPI和OKR均需要與特定的結果相關，要求指標可量化考核，且形成的量化關鍵指標均需要精簡。其中OKR建議目標最好設定在5到6個左右，每個目標不應超過5個關鍵結果，以幫助員工聚焦最重要的目標并優先實施最重要的行動。

第三，OKR和KPI都要求做到管理層可控。在實施OKR和KPI時，都有必要配合相應的監控措施，以確保員工在預期的目標軌道上前進。如果監控措施缺失，會導致企業目標失控的風險。所以，管理層也可以把OKR和KPI工具作為一種與員工溝通的方式。該方式遵守一般的企業管理交流規則。經驗證明，在溝通過程中，簡潔、清晰和圍繞目標主題緊密相關的信息更易于被員工理解和接受。

（二） OKR和KPI的差異

第一，戰略目標的導向方面，KPI更注重員工績效的量化考核，考核結果往往直接與員工福利掛鉤，如工資、獎金等。在這種情況下，員工容易受利益驅使，容易本末倒置，忽視KPI的戰略導向作用，暴露出過度追求數字指標的現象。而OKR本質上是一種目標分解工具，它不與員工的直接考核績效相關，更多地用于評價目標的完成情況，尤其是關鍵目標的完成結果。由于OKR的指標一般會聚焦最能帶來卓越成績的目標，更具挑戰性，因此員工更具積極性。且OKR的量化指標引導員工專注于關鍵目標，避免被的非重要事務占用過多時間，也更有利于員工提高績效。

第二，透明度方面，KPI是自上而下形成的，只有少數管理者參與KPI的制定，所以分解的KPI并不是對所有管理者都是明確的、具體的。使用KPI很容易被斷章取義導致遠離初衷。相反，OKR有兩個特點：透明性和協商性。透明度使員工能夠參與公司事務，了解評估的標準和進度，便于自我反省和相互監督。通過定期溝通，員工可以及時了解公司的戰略目標和狀況，指引他們往正確的方向推進。

二、基于KPI的團隊績效管理現狀分析

（一）績效考核方式不能完全推動部門戰略目標的實現

通過對團隊內部情況調查分析，29%的被調查者認為團隊考核系統符合公司的發展戰略;43%認為符合度一般;28%的認為指標設置不夠符合戰略目標，不能體現技術創新的迫切發展需求。

（二）團隊績效考核指標設置不夠合理

從公司下達給團隊的績效考評指標設置合理性調查結果看，43%的被調查者認為指標設置不夠合理，57%被調查者認為設置水平一般。公司的考核指標系統包括收入效益類、綜合管理類、科技成果類等。但缺少了人才素質和作用的關注指標，也缺少了對行業影響力布局的關注指標。另外，在市場未成熟的情況下，經濟業務收益并不應該成為重要的考核關注點。

三、基于OKR的團隊績效管理實踐[2]

C團隊設計實施OKR績效體系的最初目標，是打破傳統指標的束縛，可以在完成基本指標的前提下，基于自己的能力和興趣，選擇制定合適自己的OKR并實施。以C部門的Z員工的OKR績效實施為例：

（一）績效考核的范圍：包含本人的KPI考核范圍，在此基礎上設定特色挑戰目標。

（二）績效內容：部門分解到個人的績效考核指標具體分為業務收益指標、基礎管理考核、科技指標及重點工作考核四部分內容：

①業務收益指標：根據公司向C部門下達的經營業績指標為依據，分解到個人。指標項目相對固定，滿分為100分，占比20%

②基礎管理考核：以日常固定流程工作和基礎性管理工作為依據制定該項指標，指標項目相對固定，一般包括這兩部分：行業組織管理、部門日常內務管理，滿分100分，占比25%。

③科技指標：以C部門的科技指標為基礎，分解到個人承擔部分科技指標，如專利指標1項。另外員工個人根據該項指標設定OKR考核指標，以完成1項專利申請作為OKR指標的最低完成目標，把通過研究工作形成1項發明專利并獲得受理作為挑戰指標，同時還按照該挑戰目標，做好整年內的推進實施計劃。滿分100分，占比25%。

④重點工作考核：依據公司對部門下達的除經營指標以外的重點工作考核指標，分解到個人，但在KPI的考核的基礎上，Z員工個人根據自我提升目標對指標的實現目標進行個性化的擴展，形成挑戰性目標，并分解成可考核的指標。例如，KPI考核的指標包含組織智能家居行業標準的制定，該指標只從數量上進行結果考核。但該員工針對這項指標設定了OKR考核指標時，把完成KPI考核作為OKR指標的最低完成值，把牽頭或主要參與國際標準制定1項作為挑戰值目標，為該目標在每個季度設置2-5個關鍵目標，明確每個目標所關鍵成果。滿分100分，點比30%。

（三）績效評價辦法

C部門內部采用獨立于KPI考核系統以外的軟件作為OKR績效管理系統，如Trello軟件。OKR的績效指標排除相對固定的KPI指標，只包含可注入個性化挑戰值的非固定指標，且為每個目標所對應的關鍵成果要按難度系數設置相應權重。

（四）考核周期及權重：采取按季度和按年度相結合的方式進行考核

季度考核的綜合得分 = 季度KPI指標（績效內容第①和第②項）考核得分*40%+ 季度OKR指標（績效內容第③和第④項）考核得分*60%

年度考核綜合得分 = 年度全部KPI考核得分*60%+ OKR挑戰指標考核得分*40%

依據這一評分公式，OKR挑戰指標占比40%，員工以完成KPI考核指標為基礎，而完成OKR指標的挑戰目標，將提升個人總體績效指標，得到組織的肯定和表揚。

（五）實施考核

每季度結束后一周內，由員工對應的績效考核負責人根據考核評分公式對員工個人本季度績效進行評分，以及通過面談方式進行必要的溝通和下一季度的OKR關鍵目標調整，以確保OKR指標的可行性和執行進度可控。

四、KPI和OKR結合的績效考核體系優化分析

（一） OKR更適用于具備創新性、知識型、關注員工發展、人性化、積極進取等特質的文化氛圍型團隊。在此文化氛圍下，員工更積極主動去設計具有挑戰性的個人目標，并以關鍵的結果為導向引導員工向正確的方向努力，達到卓越指標。

（二） OKR更適用于扁平化的團隊結構，在這樣的結構中，團隊目標可以迅速根據外界環境變化，制定和調整最符合戰略發展方向的關鍵指標。

（三）企業對技術創新團隊設置的KPI指標應適當降低，這樣可以為團隊同時實行OKR績效考核體系騰出時間和精力。

五、結語

通過在執行KPI過程中綜合運用OKR考核系統的實踐，一定程度上解決了KPI指標與戰略目標的沖突問題，有利于推動公司戰略目標的實現，為企業培養人才，并為企業長遠發展實現關鍵目標。本研究也為其他創新企業開展績效考核提供了參考。

參考文獻：

[1]黃宏升.KPI和OKR在組織管理中的應用[J].電子質量，2019（12）：50-52.

[2]Elysia Hung，Mary Monastyrsky.Performance Management and Employee Outcomes：What Performance Management Processes Drive Improvement of Employee Performance？[D].New York：Cornell University ILR School，2017.