新型合伙人之利潤共享機制

郭敏 楊吾

[摘 要] 企業的長足發展需要有一支強有力的營銷團隊來支撐和推動，而員工的內驅動力不足、激勵機制不靈活、利益兌現不及時、薪酬無法有效體現業績貢獻等問題一直都是困擾著營銷團隊管理的難題。為更好地解決以上這些問題，打造一支富有活力、高執行力、高產出的營銷團隊，H公司在摸索中建立了新型“合伙人”之利潤共享機制。

[關鍵詞] 合伙人；利潤共享；營銷管理；激勵

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A

新型合伙人之利潤共享機制是深化人力資源綜合改革的成果，不僅從物質層面上強化對營銷團隊的有效激勵，而且通過“合伙人”機制在精神層面上增強營銷人員的主觀能動性，從而有效支撐公司業務發展與戰略落地。H公司從自身實際出發，在實踐中摸索建立新型合伙人之利潤共享機制，推動營銷團隊管理模式轉型。主要創新舉措分為以下幾個方面。

一、“合伙”共贏，激發內驅動力

在企業傳統利益分配模式中，企業和員工之間的關系是自上而下的指令關系。企業的管理決策從上向下傳達，但被動接受指令的下級因素質能力、個人利益和主觀能動性等原因導致執行力層層遞減，整體效率降低。同時，在薪酬激勵方面，通常通過固定薪酬、績效考核等方式開展，員工完全處于被動接受狀態，導致員工積極性不強。

而在合伙人制度中，合伙人與企業是合伙關系，企業提供平臺、資源及股份。合伙人為公司創造價值，風險共擔，利益共享。該模式下，員工不再是單純的勞動力提供者，而是成為企業的“主人”，角色的轉變從根本上改變了員工的意愿和行為，人力資源效率得以提升。由于體制、機制的限制，H公司無法直接實施合伙人制度，但可以借鑒合伙制度的內核和精神。根據公司的實際情況和營銷團隊的特點，這里設計的“合伙人”機制不僅汲取了目前流行的合伙人制度的優點，還根據馬斯洛需求理論模型來進行優化。

根據馬斯洛需求理論，在營銷團隊試點的新型“合伙人”機制，除了在物質層面通過薪酬激勵滿足營銷人員的“生理需求”和“安全需求”外，也充分考慮其“尊重”和“自我實現”的價值需求，將每個營銷人員都納為公司事業拓展的“合伙人”，擯棄了傳統只關注營銷人員業績指標的單線程考核方式，讓每位營銷人員將自己的職業發展與公司的戰略及成長密切關聯起來，在自己的營銷屬地里，全面承擔營銷責任，以內驅動力促進代替考核手段。實施重點如下。

（1）充分尊重營銷人員的個人意愿，合理賦權，讓其能夠真正感覺到自己是公司的“主人”。在屬地分配、指標制定等重要工作安排上都要充分考慮營銷人員的個人意愿和能力，對于熱門屬地主要以“內部競標”的方式來開展，所有符合條件的營銷人員都可以以業績承諾的方式來競標，競標成功后與部門主管簽訂業績承諾書。完成業績時享受相應的利潤回報，業績不達標時，自己承擔收入降低與屬地被更換的后果。

（2）所有的機制與分配做到公正、公平、公開。利潤分配的規則要公平合理、簡單易行，對于所有的營銷人員做到公開透明，讓營銷人員“看得懂、算得出、拿得到”。

（3）考慮短期利益與長期利益的平衡。合伙人的精髓是讓員工成為與企業的利益共同體。為了避免營銷人員追求短期高額利益回報而犧牲公司長遠利益的情況，一方面在設計提成方案時，特增設了營銷團隊提成池，綜合調節短期利益與長期利益的平衡；另一方面，在軟環境建設（文化氛圍）中和項目管理中，要有意識向營銷人員灌輸正確的價值導向，從主觀層面影響營銷人員。

（4）不斷地為營銷人員提供自我發展與能力提升的機會。營銷人員的成長與公司的發展是利益共同體。只有更好地培養出優秀的營銷人員，幫助其實現自我價值，營銷人員才能為公司創造出更大的價值，提升人力資源的效用與效率。因此，營銷人員梯隊的培養一直是公司人員培養的重點，為營銷人員定制“因人而異”的培養項目，為其創造各種學習與提升的機會，通過培訓、競賽、實戰、交流等各種形式推動營銷人員的發展與成長。

（5）除上述“合伙人”機制的搭建，做好“合伙人”文化建設也至關重要，因為合伙人文化才是合伙人制度的內核。在營銷團隊內部，努力營造和推廣的是“尊重+協同+價值共創”的文化氛圍，讓員工切實地感覺到公司與自己是利益的共同體，自己為公司創造價值，公司為自己提供發展平臺。

二、利潤共享，激勵機制靈活化

打破原有僅根據崗位級別確立固定崗薪的薪酬模式，實行利潤共享計劃。其基本思想是按照一定比例將公司利潤按照員工的業績貢獻程度分配給員工。傳統的利潤共享計劃雖然做到了將員工的利益與公司利益掛鉤，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。但大部分的做法通常與員工的基本薪資掛鉤，沒有考慮員工個人的業績差異及長遠貢獻潛力，它僅關注企業的短期經營目標。

因此，傳統的做法無法完全滿足H公司的實際需求。根據公司自身的發展階段和業務特點，管理者在現有的利潤共享模式上進行了改良與創新。一方面將員工的收益與其業績直接掛鉤，加大了員工收益與公司收益的之間關聯；另一方面，在分享計劃中不僅考慮員工個人績效產出，而且綜合考慮了營銷團隊的整體價值輸出與管理；最后，還考慮到營銷人員的工作特點，做到了利潤的及時兌現，更好地體現激勵的及時性。具體做法如下。

（1）根據項目產生的毛利額由公司與個人按照比例進行分成，實現利潤分享模式。

（2）激勵機制靈活化，在業務收入形成后快速予以結算，及時兌現，及時激勵。

（3）除了與營銷人員個人進行利潤拆分外，增設營銷團隊提成池，可根據區域成熟度、項目貢獻統籌分配此部分提成總金額，同時也避免營銷人員因區域變動而頻繁變換提成比例，便于人員在區域間競聘流動。

這樣，就不僅解決了傳統利潤共享計劃無法解決的問題，也綜合考慮到了公司的業務特點與激勵對象的特殊需求，更好地使利潤共享計劃在公司內部進行落地，保證了實施的效果。

三、健康流動，建立人才搖籃

根據公司整體戰略規劃與業務發展需求，綜合營銷人員自身的職業發展，公司營銷梯隊建設培養的需要，針對優秀營銷“合伙人”打造了“合伙人”雙向流動管理辦法，鼓勵公司產品研發團隊與營銷團隊之間進行雙向流動，讓產品研發團隊向前一步，更加關注客戶與市場；讓營銷人員更深一步，更加了解產品與前沿技術，加快綜合型技術營銷顧問團隊的打造，形成人才搖籃，助力公司自營業務發展。

主要通過三種渠道實現營銷渠道的人員流動，分別為：省內、省外營銷人員的定期輪換；從其他部門選拔人員至營銷部門工作；公司選派后備干部至營銷部門掛職。

除了搭建營銷團隊人員流入、流出的渠道與平臺，為了吸引和鼓勵員工去營銷團隊承擔更富挑戰性的工作，為公司創造更大的價值，還特地配套設計了相應的激勵機制。對于成功輸送人員至營銷部門工作的產品事業部和后端部門，公司層面上將予以部門一定的業績指標調減的激勵；對于自愿報名至營銷部工作的后端人員，在到崗初期除了為其提供全方位的職業技能培訓外，還適當進行業績考核傾斜，做到“扶上馬、送一程”，解決員工的后顧之憂，更好地鼓勵更多有能力、有潛力的后端員工向前端遷移。

經過了一年多的實施運營，“合伙人”制的管理思維在營銷人員理念中逐步生根；個人成長與公司發展緊密關聯的思潮在公司的每一角落逐漸蔓延開來；利潤共享機制所帶來的降本增效也初見成效。

從組織收益來看，實施當年，H公司實現經營收入和利潤總額同比增長均超20%，凈利潤同比增長達37%；在成本方面，人均人工成本同比下降5%，有效降低公司人工成本的支出，提升了人力資源的效率和效益。

從個人收益來看，實施當年，業績好的人員年收入最多同比增加至109%，業績差的人員年收入最多同比下降34%，業績最好的人員與業績最差的人員年收入相差2.5倍。“合伙人”之利潤分享機制的實施大大強化了營銷團隊業績與收入的關聯度，有效拉開營銷人員的收入差距，實現了真正意義上的多勞多得，激發了營銷團隊的活力。

“合伙人”之利潤分享機制主要優化與解決的“員工的內驅動力不足、激勵機制不靈活、利益兌現不及時、薪酬無法有效體現業績貢獻”等問題在體系內具有一定的普遍性。經過一年多的實踐總結和不斷的調整、優化與完善，目前已經形成相對成熟的、系統化的利潤共享機制和“合伙人”式的管理體系。該體系不僅適合在營銷團隊中借鑒與推廣，還適用于小CEO承包體、阿米巴經營單元等劃小結算單元，具有很強的推廣應用性。