央企集團財務共享服務中心建設分析

石磊

摘要：隨著我國經濟發展水平的不斷提高、國內產業的不斷升級，對企業集團的財務管理水平提出了越來越高的要求，建設財務共享服務中心是未來企業集團財務轉型升級的核心趨勢。文章以中國西電集團建設財務共享服務中心為例，運用流程再造理論分析財務流程再造過程中的關鍵因素，總結財務共享中心的運營收益，最后對財務共享中心的未來發展做出展望。

關鍵詞：央企集團;財務共享服務;流程再造理論;運營收益;西電集團

一、引言

隨著我國經濟走過30多年改革開放的光輝歲月，我國多數企業集團的發展模式已經逐步告別過去的跑馬圈地式，進入拼成本的成熟期，進入成熟期后的企業集團，勢必會遇到成本持續增長、收入增長放緩、內部控制難度增加等問題。隨著我國經濟增速的放緩和全球化的不斷深入，財務管理的難度逐漸增加，建立財務共享服務中心可以為解決以上諸多問題提供一個良好的平臺和工具。

早在2013年，財政部就印發了《企業會計信息化工作規范》，并在該文件中明確要求：分公司、子公司數量多，分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。近日，央行印發《金融科技發展規劃（2019～2021年）》，指出金融科技是技術驅動的金融創新。金融業要以新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹黨的十九大精神，充分發揮金融科技賦能作用，推動我國金融業高質量發展。當今世界已經邁入“互聯網+”時代，習近平總書記提出要“讓互聯網發展成果惠及13億中國人民”，“努力把我國建設成為網絡強國”，為“互聯網+”背景下的財務轉型指明了方向。財務共享服務中心需要強大的網絡系統和先進的IT技術，大數據、云計算等現代信息技術的蓬勃發展為其提供了有力的技術支持。

二、文獻綜述

張瑞君和陳虎等（2008）認為，財務共享服務是企業集團進行財務管理的新型模式，通過實現財務集中管理和核算來降低日常運營的成本并提高效率。吳杰和周維（2015）運用平衡計分卡和層次分析法研究發現，為共享中心建立績效評價體系的目的在于績效的持續改進，標桿管理是績效評價的標準和未來發展的方向。李聞一和朱媛媛等（2017）通過運用頻數分析和信度分析等方法對財務共享中心的調查問卷研究發現，共享中心的服務質量總體較為滿意，但是仍存在差異，未來需要持續優化。

流程再造理論（Business Process Reengineering，BPR）是通過重新分析并設計流程進行企業變革，從而提高績效，增加利潤。Janssen和Joha（2008）認為，基于流程再造理論，企業通過建設財務共享服務中心，對核心財務流程和輔助財務流程再造，從而實現企業集團內部流程的標準化和專業化。葛巍和杭純（2017）以某國網公司為例，研究發現建設財務共享服務中心，再造關鍵財務流程，可以推動電網企業財務轉型，提高業財融合水平。

三、案例分析

（一）企業介紹

西電集團成立于1959年7月，經過60年堅持不懈的拼搏與奮斗，現已成為我國最具規模的高壓、超高壓、特高壓交直流輸配電成套裝備及其他電工產品的研究、開發、制造、試驗、貿易為一體的重要基地，擁有60余家全資及控股子公司，其中大中型生產制造骨干企業19家，研究院所2家，國家級檢驗中心3家，金融公司2家，國際貿易公司1家，服務型公司3家，控股上市公司2家。

（二）財務困境

從2010年集團公司開始建設統一的財務核算信息管理系統以來，集團公司先后建成了統一的金蝶EAS系統。但是，隨著各個子企業業務的發展需要，又出現了基于SAP的ERP系統等，最終集團子公司形成了以EAS系統和SAP系統為代表的兩大ERP陣營，而企業在使用SAP系統進行ERP建設的過程中各自驅動，形成了以各自業務板塊為中心的獨立數據中心，軟件、硬件各自獨立，板塊間的信息資源集團無法統一共享，企業建設的ERP體系成果，在集團層面來看變成了一個個更大的信息孤島，為集團依靠信息化變革管理方式帶來了困難。

隨著集團規模的擴大、新業務的快速發展和國際化進程的加速，對財務管理工作提出了越來越高的挑戰。過去子企業獨立核算的分布式財務，不僅效率低下，而且成本巨大，已經越來越難以適應集團未來的發展。因此，為了解決以上問題，選擇實施財務共享，建立集團統一的財務共享中心，實現會計核算集中管控，提高資金管理水平，促進財務轉型，增強財務管控力和價值創造力，降低經營成本和管理風險，是西電集團的必然選擇。

（三）建立財務共享服務中心

從實踐層面看，西電集團以一個中心（財務共享中心）為基礎，實現兩個職能（會計核算職能和財務管理職能）分工，建立三個層級財務架構：集團戰略財務層、財務共享服務層、業務支持財務層。推動全面預算管理系統、金融資源管理系統、財務報表管理系統、財務決策與支持系統等系統的協同發展，提高財務支持集團決策能力。通過對西電財務管理現狀的分析，結合未來財務共享模式的支撐，重新定義了財務管理的分級模式，規劃了戰略財務、業務財務、共享財務三級協作的財務管理工作分工，對各層級職能分工、職責界面、具體各職能工作內容及流程進行了再定義。財務共享中心的搭建是集團信息化發展的第一步，在財務共享平臺搭建的基礎上，規劃了未來財務整體信息化藍圖，明確財務信息化建設的工作方向。

從理論層面看，基于流程再造理論，結合行業最佳實踐，西電集團在構建財務共享服務中心的財務流程再造過程中有以下三個關鍵因素。

1.重建財務組織架構

根據企業的財務核算特點，重建財務組織架構，將各個子公司的費用審核等日常基礎會計核算工作集中到財務共享服務中心，并自動生成相應財務報表。財務共享模式解決了以前分散的財務組織獨立進行會計核算造成的財務工作質量和管理水平不一致的問題，保障了集團總部獲取財務信息的及時性和準確性。

2.網絡系統的重新設計

根據企業的財務核算特點，設計恰當的財務共享模式，搭建良好的信息處理平臺，是財務共享中心流程再造并充分發揮其積極作用的技術支撐和先決條件。由分散管理走向集中管理，實現企業財務信息數字化的集中、管理和全面共享，減少審核和監督程序。同時，為集團總部決策提供財務統計、分析預測所需要的各類數據庫和計算分析工具。

3.核心以及輔助財務流程再造

建設財務共享中心需要對業務操作流程、財務核算流程和運營流程等核心以及輔助財務流程進行再造。流程再造需要立足現在，展望未來，結合集團公司整體發展戰略，并在建設中和未來使用中不斷更新、與時俱進，充分發揮財務共享服務的價值。

（四）運營收益

1.促進集團的規范化、標準化和專業化管理

通過構建財務共享中心，實現會計核算職能和財務管理職能的分離，建立集團戰略財務層、財務共享服務層和業務支持財務層三個層級財務架構，使過去各單位相對獨立的財務“小流程”得到有效的協調和統一。財務共享通過財務制度的統一標準和統一執行，促進了公司執行力的提升，通過財務精細化管理要求并延伸到業務流程，不斷促進業務流程的規范化、標準化和專業化管理。

2.提升企業風險管控能力

財務共享平臺通過應用先進的信息技術推動全面預算管理系統、金融資源管理系統、財務報表管理系統、財務決策與支持系統等系統的協同發展，使得集團領導及時掌握全集團的財務信息，為其決策提供數據支持，提高公司應對市場變化及風險的反應速度。推動合規及監管要求，強化財務管理，集中管理并監控公司資金調撥，實現資金動態的實時查詢、預測以及分析，嚴格執行公司內部監管制度，提高內部控制及風險管理水平。

3.提升會計工作價值

首先，財務共享服務中心通過統一并規范費用報銷流程及相關財務制度，有效縮短報銷流程的時間，提高財務人員的審批效率，提升財務服務質量。

其次，財務共享服務中心使得財務信息使用者能夠更加及時并準確的獲得想要的信息支持決策，財務數據的及時性和財務處理效率得到普遍提升，推動財務數據透明度，保障了經營數據及時為經營決策提供有效支撐的作用。

再次，財務共享服務中心集合各單位財務部，協調并統一各單位會計核算標準存在的差異，提高各單位財務數據的可比性，提升財務信息質量。

最后，財務共享服務中心能夠有效解決在傳統模式下管理分散、資源浪費、內控不到位的問題，提升總體業務表現，進而使得財務服務滿意度得到顯著提高。

4.節約人力成本

財務共享服務中心將過去分散在各單位的基礎核算人員集中到一起，通過集中提供財務基礎服務的方式，釋放過去大量陷入重復性基礎工作的財務人員，達到優化人員結構和減少人力成本的目的。此外，釋放的基礎財務人員逐步轉型為與基層業務有關的業務財務和與決策有關的戰略財務，讓財務管理滲透到研發、生產、銷售等每一個經營環節，以此對業務環節和決策環節提供更加有效的支持，改善了過去財務人員對企業經營戰略和業務發展領域參與力度較弱的情況，提高財務運營效率，降低財務運營成本，為集團創造更多的價值。

四、啟示與展望

本文通過對中國西電集團財務共享服務中心建設案例的分析發現，隨著我國大型企業集團的發展壯大，參與國際市場的程度不斷加深，財務轉型勢在必行，加之國家政策的推動，央企集團紛紛建立財務共享服務中心有其時代的必然性。在構建財務共享服務中心的調研階段和初期建設階段，流程再造理論發揮著重要的作用。在國家相關政策的持續推動下，構建財務共享服務中心并使其進入成熟的運轉狀態是一個相對漫長的過程，需要集團總部高瞻遠矚，做好頂層設計、財務人員積極配合，進行職能轉型，雙方共同努力，互相支持。

在財務共享服務中心未來的發展中，借助云計算形成大規模并行處理環境、云服務推動其全球化、虛擬化;通過大數據思維和技術推動財務共享服務中心的流程優化、提升數據價值和商業價值。財務管理的核心是資金管理，將財務共享服務中心與司庫管理系統對接，實現銀行資源集中協調、賬戶集中管理和資金統一收支是企業集團未來司庫建設的主流方向，財務共享中心是未來司庫管理在企業中應用的重要支持。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，胡耀光，常艷.財務共享服務模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，1（03）：19-27.

[2]吳杰，周維.財務共享服務中心績效評價體系設計——基于平衡計分卡與層次分析法[J].財會月刊，2015（05）：10-15.

[3]李聞一，朱媛媛，劉梅玲.財務共享服務中心服務質量研究[J].會計研究，2017（04）：59-65.

[4]Janssen M，Joha A.Emerging shared service organizations and the service-oriented enterprise：Critical management issues[J].Strategic Outsourcing An International Journal，2008，1（01）：35-49.

[5]葛巍，杭純.電網企業財務共享服務中的流程再造與關鍵技術實踐[J].財會月刊，2017（10）：85-89.

（作者單位：西安西電商業保理有限公司）