淺析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

宮海鳴

[摘 要]隨著國家“一帶一路”倡議的推行，社會經(jīng)濟全球一體化的發(fā)展，企業(yè)想健康穩(wěn)定的發(fā)展與進步，就要跟上社會前進的腳步。全面預(yù)算管理作為目前企業(yè)最先進的管理方式之一為企業(yè)管理提供有效的支持，通過全面預(yù)算管理可以使企業(yè)通過一系列的精細化和科學(xué)化的管理，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，并且可以提高企業(yè)的管理水平，提升企業(yè)的戰(zhàn)略化管理高度。但是，當前形勢下全面預(yù)算管理仍然存在著些許問題與不足。文章通過全面預(yù)算管理的重要性客觀分析探討企業(yè)管理中存在的問題與不足，對于問題與不足之處提出優(yōu)化對策，能夠使企業(yè)全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)管理效率，成為企業(yè)管理者手中有利的武器。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理;企業(yè);考核機制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.092

1 企業(yè)全面預(yù)算管理概述

1.1 全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算是指企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對未來經(jīng)營環(huán)境預(yù)測的基礎(chǔ)上，確定預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營管理目標，逐層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，并以價值形式反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動的計劃安排。全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

1.2 全面預(yù)算管理的重要性

企業(yè)全面預(yù)算管理是一個包括戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析四個環(huán)節(jié)為一體、首尾相連的閉環(huán)管理過程，對企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)具有重要意義，通過實施全面預(yù)算管理，可以做到事前預(yù)測、事中控制、事后分析，使戰(zhàn)略目標具體化和細分化，并且全程監(jiān)控企業(yè)風險，及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向，確保企業(yè)經(jīng)營活動正常有序進行。通過全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)的管理效率和管理水平，提升企業(yè)的戰(zhàn)略化管理高度。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展需要，全面預(yù)算管理已被很多企業(yè)應(yīng)用，作為企業(yè)一項管理制度去執(zhí)行，然而在執(zhí)行的過程中仍會出現(xiàn)很多普遍性的問題，使制度未能有效執(zhí)行，未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，現(xiàn)針對以下四個問題做出分析。

2.1 企業(yè)預(yù)算組織體系不健全，企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)困難

首先，管理者專業(yè)知識匱乏，對全面預(yù)算管理不理解、不重視，認為預(yù)算只是財務(wù)的工作，與其他部門無關(guān)，無須其他員工了解與配合，最終導(dǎo)致財務(wù)拍腦門做預(yù)算，使預(yù)算數(shù)據(jù)與實際脫軌，無法透過數(shù)字看本質(zhì)，不能指導(dǎo)企業(yè)管理方向;其次，預(yù)算組織體系不健全，權(quán)責分配不明確，沒有相關(guān)制度制約管控，管理者沒有發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)的職能，各部門員工沒有參與到全面預(yù)算管理中去，使得全面預(yù)算管理虛有其表，根本無法發(fā)揮其作用;最后，企業(yè)內(nèi)部各部門之間溝通協(xié)調(diào)困難，部門之間、員工之間互相推諉扯皮，這種現(xiàn)象會導(dǎo)致財務(wù)部門預(yù)算無法合理分配數(shù)據(jù)，執(zhí)行起來只是走形式，沒有給管理者帶來幫助。

2.2 預(yù)算編制不科學(xué)和不合理

預(yù)算編制是做好全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性直接影響全面預(yù)算管理的有效性，在實際工作中，往往存在著很多問題。第一，預(yù)算目標不明確，與社會發(fā)展背離，與企業(yè)實際脫軌，數(shù)據(jù)指標沒有細化到部門到產(chǎn)品，編制數(shù)據(jù)無法為企業(yè)服務(wù);第二，編制流程不規(guī)范，沒有采用全員參與，數(shù)據(jù)共享的方法，編制出來的數(shù)據(jù)缺乏合理性;第三，編制方法不科學(xué)，有的企業(yè)只采用增量預(yù)算法以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，沒有結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及社會發(fā)展情況，沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展方向及產(chǎn)品需求，與企業(yè)戰(zhàn)略目標及外部環(huán)境脫節(jié)。

2.3 預(yù)算執(zhí)行困難以及沒有有效監(jiān)控、考核機制

預(yù)算編制工作只是全面預(yù)算管理工作的第一步，有效的執(zhí)行才是全面預(yù)算管理道路上艱難的過程。很多時候都是重編制、輕執(zhí)行、無分析，沒有按照預(yù)算的步伐前進，各干各的，低頭走路，不看質(zhì)量，執(zhí)行乏力。沒有有效的監(jiān)控機制和考核機制，沒有相應(yīng)的制度制約，沒有有效的激勵，讓員工工作沒有方向性，沒有凝聚力，或者有考核機制但是缺乏完善的考核系統(tǒng)，考核指標單一、片面，沒有從實際出發(fā)，只是限于紙上談兵，讓原本的全面預(yù)算管理失去意義。

2.4 預(yù)算閉環(huán)管理困難，不能有效防控經(jīng)營風險，無法指導(dǎo)服務(wù)運行

很多時候預(yù)算編制細致，執(zhí)行過程標準，但是沒有專業(yè)人員對執(zhí)行結(jié)果進行分析、整合和報告，從而使大家閉著眼睛走路，不知道路走的對不對，是不是走了彎路，是不是行駛途中有危險，這樣會導(dǎo)致之前的精細化預(yù)算編制和有效執(zhí)行預(yù)算都功虧一簣，使得預(yù)算管理虛有其表，無法為企業(yè)服務(wù)，沒有預(yù)警機制，不能有效地防控經(jīng)營風險，無法指導(dǎo)企業(yè)的服務(wù)運行。

3 完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

3.1 建立健全預(yù)算組織體系，加強各部門之間溝通協(xié)作

首先，加強管理者對專業(yè)知識的了解與認識，引導(dǎo)員工了解全面預(yù)算管理的重要性，財務(wù)做好培訓(xùn)與宣傳，讓管理者知道自己的責任，讓各部門知道自己的奮斗目標，讓員工關(guān)注企業(yè)目標和個人目標，重視目標實現(xiàn)。其次，應(yīng)該建立健全預(yù)算組織體系，負責人牽頭做船長，各部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同配合做舵手，財務(wù)部門總控做瞭望臺，所有員工全力執(zhí)行制度做船員，上下協(xié)同配合，全員參與，方向一致，這才是做好全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。最后，加強各部門之間溝通協(xié)作，相互配合，自上而下、自下而上的閉環(huán)管理，科學(xué)合理分配數(shù)據(jù)，腳踏實地地按照預(yù)算管理執(zhí)行，為企業(yè)管理者提供航行的方向。

3.2 明確預(yù)算目標，科學(xué)合理地編制預(yù)算

預(yù)算編制采用從上至下、從下至上，再從上至下的制訂形式;編制方法采用增量預(yù)算、零基預(yù)算等多種方法相結(jié)合。首先，進行預(yù)算動員會準備工作，預(yù)算指標下達后，解讀研究指標，對本年收入、成本、費用、利潤指標預(yù)測后，測算預(yù)算下達指標的增長變動，董事會根據(jù)預(yù)算年度的經(jīng)營推廣方向，對收入指標按各部門進行可行性預(yù)分解;根據(jù)集團的營銷費用預(yù)算指標，對比本年及以前年度的營銷費用變動和推廣方式，確定預(yù)算年度的營銷方案;財務(wù)將準備好的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表，按部門整理裝訂打包。其次，負責人組織召開預(yù)算動員會，董事會成員和相關(guān)一線、營銷、二線用款部門參會;預(yù)算指標分解下達各部門，與部門就預(yù)算年度部門發(fā)展方向，預(yù)算指標可完成性和企業(yè)支持情況進行確認，確定企業(yè)整體和各部門收入增長指標;營銷部門就預(yù)算年度的營銷方案和推廣方向進行匯報，并聽取部門意見及時調(diào)整;對設(shè)備購置、工程項目、大宗維修維保費用等提出最終上報時間，由設(shè)備后勤負責匯總上報;財務(wù)將各部門相關(guān)的收入和費用數(shù)據(jù)在會上或另召集各部門填報人員下發(fā)，并說明填報要求，提供聯(lián)系電話指導(dǎo)編制。再次，部門預(yù)算翻譯成財務(wù)語言匯總，部門收入指標增長性符合與企業(yè)整體指標一致，財務(wù)部根據(jù)品種及各月的淡旺季趨勢進行調(diào)整;成本費用需區(qū)分固定部分和變動部分，變動部分配比收入，固定部分考慮影響因素后編制;營銷費用審核各組上報預(yù)算與創(chuàng)收的配比程度，費用的增長性，重點審核指標超支情況，根據(jù)營銷部門提供的預(yù)算年度的營銷方向，與營銷部門確定費用調(diào)整項，特別關(guān)注是否有大額專項推廣活動;管理費用關(guān)注大額、新增設(shè)備及維修費用，有裝修改造工程的，預(yù)付賬款和在建工程中是否有完工未驗收工程;人力薪酬從人力資源處取得預(yù)算數(shù)據(jù)，審核增長和在成本費用中的占比合規(guī)性。最后，預(yù)算編制完成后上報負責人審批，審批通過后上報集團審批，根據(jù)集團回復(fù)的審核意見調(diào)整預(yù)算或溝通陳述理由，終版上報集團定稿。預(yù)算編制是企業(yè)全年的運營方向和目標，財務(wù)不能閉門造車，科學(xué)合理的編制預(yù)算可以為企業(yè)管理者帶來事半功倍的效果。

3.3 嚴格執(zhí)行預(yù)算，制定有效監(jiān)控考核機制

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的具體過程，不折不扣地嚴格執(zhí)行預(yù)算是預(yù)算目標達成的有效前提條件。在預(yù)算執(zhí)行過程中，制定有效監(jiān)控考核機制，遵循企業(yè)、部門、崗位三級管控，收入與利潤雙指標考核，預(yù)算制與審批制雙級管控的原則。首先，推動企業(yè)、部門、崗位三級縱向預(yù)算管理，確立三級目標責任機制，建立體系，實行負責人負責制，董事會成員績效與預(yù)算達成情況掛構(gòu)。其次，預(yù)算與審批管控要點是分項目進行“過程指標監(jiān)督及考核（重點）+效益評價（難點）”。哪里有風險就在哪里建設(shè)內(nèi)控管理制度，規(guī)范性管控，針對經(jīng)營管理問題建設(shè)制度，財務(wù)管理制度系統(tǒng)性修訂;建設(shè)以企業(yè)“遵照執(zhí)行制度”為主，部門制定“執(zhí)行細節(jié)制度”為輔的制度體系，加強監(jiān)督、檢查企業(yè)各項政策和制度執(zhí)行力，處罰到位;“遵照執(zhí)行制度”企業(yè)必須按照制度嚴格執(zhí)行;“參照執(zhí)行制度”根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段及經(jīng)營需要執(zhí)行;對于企業(yè)考慮各部門的差異性擬定的框架制度，部門依據(jù)制度規(guī)定的綱領(lǐng)，制定具體的操作細則和辦法;按季度檢查制度體系建設(shè)及執(zhí)行情況，將檢查結(jié)果納入企業(yè)考評檔案;評選收入保全、成本費用預(yù)算控制優(yōu)秀部門，收集經(jīng)驗辦法，通過信息平臺分享，給予適當激勵。

3.4 預(yù)算閉環(huán)管理是重點，是企業(yè)全面預(yù)算管理的精髓

預(yù)算閉環(huán)管理，可以為預(yù)算及以后年度提供管理依據(jù)，促進逐年優(yōu)化，有效防控經(jīng)營風險，指導(dǎo)企業(yè)服務(wù)運行，是企業(yè)全面預(yù)算管理的精髓所在。財務(wù)按月分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，對于預(yù)算達成差異進行分析并提出合理化建議，存在風險的地方要進行風險提示。首先，監(jiān)控預(yù)警。通過監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程指標和結(jié)果分析，實施預(yù)算偏差預(yù)警機制，財務(wù)部門形成預(yù)算分析報告，向上級匯報，向下級通報。其次，對標分析。分析展現(xiàn)最小顆粒單位的預(yù)算執(zhí)行偏差，按周向業(yè)務(wù)相關(guān)部門通報預(yù)實對標數(shù)據(jù)：先進和落后、成績和問題、節(jié)約和浪費。最后，預(yù)算偏差穿透分析。每月董事會系統(tǒng)的對預(yù)算執(zhí)行偏差情況追根溯源分析，形成糾偏措施辦法。預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等一系列閉環(huán)式管理推進了企業(yè)發(fā)展的速度，可以為企業(yè)發(fā)展引領(lǐng)方向，規(guī)避風險。

4 結(jié)語

工欲善其事，必先利其器，企業(yè)管理離不開全面預(yù)算的支持，全面預(yù)算管理是財務(wù)服務(wù)運營管理的最有利抓手，是企業(yè)運營結(jié)果的直觀展示，全面預(yù)算管理的科學(xué)合理與企業(yè)運營結(jié)果的達成緊密相連;全面預(yù)算管理、科學(xué)考核、合理激勵是企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的重要保障。

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