“指揮家”英麥爾

韓璐

采訪吳興的當天，他在東莞與當地政府溝通，爭取虎門鎮鞋服制造商的數字化服務項目。他從事供應鏈管理20余年，痛心于中國制造供應鏈能力弱，供需匹配低效，大量供應商、代工廠只能以低利潤支撐經營。

吳興想改變現狀，2017年，他創立英麥爾科技（Emera），力圖推動一種全新的制造模式，即以供應鏈協同為紐帶，創建一個連接品牌商、供應商的數字供應鏈產業社區生態系統，為中國制造數字化轉型提供一站式服務，實現柔性供應鏈，快速反應。

起初，吳興專注于深耕鞋服業，進展非常快，森馬、太平鳥等已加入其供應鏈網絡，10萬億級別的傳統產業亟待數字化升級，英麥爾的客戶在不斷擴展。他說，美國有Salesforce，英麥爾要做中國的Supply Force。

首單破局

吳興畢業于吉林大學計算機系，早年在惠普、SAP從事軟件開發、實施工作。他對供應鏈的認知，始于1998年，吳興加入諾基亞，主導了諾基亞的供應鏈共享和協同運營模式，建立了諾基亞的全球供需計劃集成網絡，實現了從訂單到供應商的一體化管理。2011年他被諾基亞全球評選為“全球供應鏈頂尖人才”，先后領導并參與了諾基亞韓國工廠、東莞工廠的建立與供應鏈管理模式的構建，成功使該模式在諾基亞全球得以推廣與實施。2014年加入聯想移動，負責公司全球供應鏈的運營，建立了端到端的供應鏈領導指揮中心。

從諾基亞到聯想，這十幾年的時間里，吳興一直致力于推進供應鏈協同在企業內的落地，而他想做的更多。隨著互聯網技術的進步、“云”的概念的提出，吳興希望把數字供應鏈協同推得更深，形成完整的數字產業社區生態系統。2016年，他聯合3位合伙人，走上創業路。

基于諾基亞的經驗，多了互聯網工具的加持，吳興將英麥爾的產品定義為數字供應鏈協同平臺。

成熟的制造業體系，是以分工模式運行的，“比如，華為專業負責研發，制造組裝交給富士康，零部件均有供應商，形成一個供應商集群。”吳興解釋說，如果企業缺乏強大的供應商管理能力，交付效率、周期和質量會失控，一家強大的公司，供應商管理的智能化平臺不可或缺。

供應鏈管理的初級形式，是拉近品牌方與供應商的物理距離，比如工業園，涉及原材料出入庫、報關等流程，各自為陣。

吳興希望將相應的供應商集合到一個云平臺，把產品開發、采購、生產、質量、物流等在平臺形成數據，所有環節均可視化，移動化，節點、溝通和社交功能鑲嵌在系統中，甚至集成海關系統，實時聯動報關。

“我們將品牌方與供應商在云上集合，供應商只要注冊賬戶，就可進入品牌方的協同系統內，所有采購、流轉節點實時更新，解決數據孤島、共享性差等問題。”吳興說，這樣以數據集群聯動構建一個線上“產業社區”。

2016年末，吳興著手進行市場調研，首款產品決定瞄準鞋服業，從概念到設計誕生，歷時一年有余，研發投入數千萬，2018年5月，商用產品“Supply Force”投入市場，集合面輔料開發協同、供應鏈內部協同、生產制造協同等多個功能，供需協同管理、采購協同管理、面輔料開發、電商平臺等全部供應鏈環節。

英麥爾簽約合作的第一家客戶，是快時尚品牌UR，年營收接近百億元。吳興回憶，起初沒有典型案例，多數服裝客戶態度謹慎，一次偶然機會，遇到UR采購部門負責人李明輝，后者認同供應鏈協同管理的理念，兩人一拍即合。

李明輝告訴《21CBR》記者，快時尚行業速度至上，為提升供應鏈效率，UR一直期望推動數字化，他專門搜尋過市面上的解決方案，一直沒有合適的產品，甚至一度考慮過自研系統，因沒有專業團隊只能作罷。

據李明輝介紹，UR以及所涉及的供應商共有百余家，計劃全部上線，供應鏈關聯節點與系統龐雜，英麥爾系統是首次部署，雙方在功能、流程上多次磨合，上線花了半年之久。吳興非常珍惜UR的機會，不斷迭代改進以適應UR的業務環境。

系統一上線，效果立竿見影，后端采購、選品、設計、生產流程在系統中一目了然，上線6個月，英麥爾幫助UR將庫存從1.4億降到9000萬，快速反應周期從14天降到5天，手機、電腦可實時監控訂單流轉情況，跟單能力提高了50%。

降本增效明顯，UR隨即成為英麥爾第一家正式簽約的品牌用戶，至今，英麥爾團隊依舊和李明輝一起，努力迭代升級產品。

鞋服起步

英麥爾的首批目標客群，吳興之所以定在鞋服行業，是因為鞋服制造供應鏈組織形式與手機制造相似，且行業進入門檻低、投資少，產能過剩，同質化競爭嚴重，轉型升級需求迫切，尤其日益要求快速反應，英麥爾的產品可以立即見效。

“國內鞋服行業沒有絕對的龍頭，供應鏈管理水平相對薄弱，品牌商缺乏對于整個生產制造過程的控制能力。”吳興打了個比方，就像在交響樂隊，每一個演奏家都是頂尖的，可沒有“指揮”，曲子可能會雜亂無章，英麥爾就想成為幫助頭部企業的“指揮家”，數字供應鏈協同平臺就似那根指揮棒。

“通過建立系統平臺，提供給鞋服企業協同管理的能力，基于平臺賦能，品牌方指揮每一家供應商遵從其節奏，按照步驟來實施生產。”吳興說。

鞋服業不斷追求快時尚，對未來需求的判斷非常重要，以往鞋服品牌的訂單拉動主要依靠訂貨會，渠道商或者加盟商下單，后臺供應鏈進行生產，一旦投入市場，反饋卻未必理想，庫存要么擠壓在渠道，要么雙方各退一步，折價處理，以加速產品周轉，這樣，本已微薄的利潤率更是雪上加霜。

頭部企業紛紛尋求供應鏈變革，安踏、李寧等企業均在推進快速反應的柔性供應鏈建設，他們改革了傳統的訂貨模式，每次訂貨會后，針對暢銷款可以進行補單，并以提前試銷策略，提高補單效率，提高應季商品的適銷性，更好地迎合市場需求轉變，減少庫存壓力。這樣的話，數字化管理的要求越來越高。