解密跟誰學

何己派

陷入財務疑云的跟誰學，有了新消息。

9月初，跟誰學（NYSE：GSX）公布2020年第二季度的財務報告，二季度收入16.5億元，同比增加367%;正價課付費人次數達156.7萬，同比增332%，凈利潤（非美國通用會計準則）達7271萬元，同比增133%。官方稱，其是目前“唯一連續9個季度實現盈利”的在線教育企業。

跟誰學已連續7個季度，實現超過360%的同比高增長，在資本市場，已然是一家謎一樣的公司。2月到7月間，渾水、香櫞等多家機構連番上陣，稱其業績“好得令人難以置信”，搜羅證據指其財務造假，連續做空10余次，輿論莫衷一是，多空雙方投注大量的資金籌碼。國內教育從業者也有不少直言，“看不懂”這家公司。

跟誰學給予官方回應，始終未能廓清外部的質疑，其最新披露，美國證券交易委員會（SEC）執法部，請公司協助提供從2017年1月1日起的部分財務及運營數據，公司正在積極配合該問詢。

“SEC的調查和AC的獨立調查，其實是證明一家好公司的最好辦法，也是個唯一方法，我們歡迎這樣的調查。”跟誰學董事長、CEO陳向東回應說，公司內部有一個“24小時法則”，任何調查組提出的資料需求，盡量在24小時內反饋。

隨著做空事件的發酵，陳本人露面次數開始變多，6月，他做過“跟誰學是誰”“我是誰”的自問自答，期待外界“能以一個對待6歲孩子的態度來審視、關切、關心跟誰學”。然而，就跟誰學神奇的崛起，以及超越同行的驚艷業績，陳向東及團隊上下給出的謎底，永遠很統一而模糊：組織能力。

這個答案，能解釋一切嗎？

大班課模型

“跟誰學，不過是運氣好爆了而已。”陳向東曾自謙地說，最大的好運是找準了直播大班課的方向。

陳向東在新東方擔任過執行總裁，負責“三化”（信息化、標準化、系統化）建設，他起初著迷于創辦一家“科技公司”，跟誰學早期8位聯合創始人，只有他和負責教學的呂偉勝（已離職）來自教育界，6位來自大廠的技術骨干，創業前素未謀面，是他親自挖來的。

公司創立于2014年，起初采用O2O的平臺模型，期望打造教育界的“淘寶”，多業務線并行，齊全了2B、2C、C2B2C的業態，當時O2O 賽道競爭殘酷，辛苦做了2年多，業績停滯不前，未有起色，管理層出現路線分歧，究竟要做一家互聯網公司，還是教育公司？

“互聯網概念是先燒錢，再去賺到錢，如果做教育的邏輯，你服務好每一個客戶，客戶向你收費。”陳向東后來告訴《21CBR》記者，堅持做家教育公司，能盡快驗證客戶價值以及公司的賺錢能力。

2016年3月，陳向東個人投資，在跟誰學體系外孵化獨立品牌“高途課堂”，面向中小學生推出直播大班課產品，起初，內部人大多不清楚這個項目，獨自運營了一段時間。

高途課堂產品的關鍵詞是直播、雙師、大班課。

聯合創始人羅斌經歷了從0到1的迭代過程，他告訴記者，起初在線教育早期形態都是錄播課程，精心設計和打磨，復用效率高，高途產品研發的起點也是如此，瓶頸在全過程無互動、無監督，完成率低，“走直播路線，就要讓學員更好投入、參與進來”。

剛好，跟誰學創立第二個月，就組建了一支視頻直播技術團隊，2015年3月，就已推過萬人直播課程，技術上水到渠成。

往后產品演進，團隊發現光靠主講老師，不能解決學習問題，要有個“家教”這樣的角色實現監督答疑、陪伴鼓勵、情感關懷，就引入輔導老師的角色，以“雙師”的形態平衡教與學的需求。

陳向東定調在“大班課”，源于他在新東方的經歷。

2002年，他只身帶了30萬元啟動資金，去武漢當校長開拓業務，一年之后，武漢分校凈利潤1500多萬元，貢獻了當年新東方1/4利潤，凈利潤率是47%，這段經歷陳本人一直引以為傲。“為什么凈利潤率能有47%？原因就是大班課。”他在上市慶典上親口解釋道。

簡單來說，大班課最大可能地分攤了頭部師資的成本，規模效應是最基本的經濟學概念，陳向東本人是人民大學的經濟學博士，對此非常了然。

2017年8月，陳主持了一次事實上的分家，剝離所有2 B業務，將高途課堂整合進來，停掉第三方課程，跟誰學“All In” 直播大班課，下定決心做一家“科技驅動的B2C在線教育機構”，當年9月，公司實現單月盈利。

他對跟誰學2017年的表現非常滿意，定義為“生長元年”，給自己打了80分。

大班課業務用戶能快速增長，確有私域流量的助力，做O2O平臺時，跟誰學就開始探索微信流量變現，以社群營銷、微信公眾號等方式，滾起龐大的流量池。教育新增長研究會2019年有過統計，跟誰學旗下8個主體公司擁有97個認證公眾號，預估活躍粉絲超過850萬。相比行業千元以上的獲客成本，公司2019年全年加權獲客成本僅為470元左右。

早期的摸索，也強化陳向東極度聚焦的打法，“就像一個男孩追求女孩，同時以追10個女孩為目標，最后一個都不追到;當確定哪個女孩是真正喜歡的，努力去追，才有可能追到”。跟誰學專注在線直播大班課，摒棄了“一對一”等形式，他相信，K12會是一個萬億市場，在線會占到50%，大班課能占在線市場的六成，就是一個3000億的市場。

名師策略

陳向東17歲就在河南農村教書，1999年加入新東方，教過500-600元的GRE大課，他明白，好老師有多大價值、有多稀缺。新東方一度也以名師輩出享譽行業，比如羅永浩。

“從聚焦在線直播大班課第一天起，我們的模型和行業內每家都不一樣。”陳向東口中關鍵的“不一樣”，在于名師。

O2O運營階段，10余萬教師入駐平臺，跟誰學有機會大量接觸優秀教師資源，起初在線教育的教師池子非常有限，發力高途后，陸續挖來一批明星老師，或來自公立校，或來自其他教培機構，比如，數學組有一位骨干教師馬力仲，就來自廣州的一所中學，教齡35年，老頭特別潮，適應互聯網授課，平臺上有1萬多學生。

如同包裝明星一樣，跟誰學打造個性化的老師，擴大聲浪，他們運營著微信公號、微博抖音，參加綜藝節目，儼然在做網紅老師的粉絲經濟。為了讓老師隔著屏幕也能有強感染力，跟誰學會招進表演系科班出身的專業人員，開設表現力相關培訓課程，培訓主講老師。

教學質量部負責人趙藝，負責集團所有產品線的師資招聘、培訓與教學質檢，他告訴《21CBR》記者，用戶在線上切換平臺的成本太低，學生與家長聽線上體驗課，只會給5分鐘左右的機會窗口，“老師不能打動他，大拇指一劃就走了”，老師不只授課功底要扎實，得有表現力，用戶才會留下來。

“學生在跟誰學上課，感覺和其他機構老師講課沒區別，我們就失敗了。”趙藝說，他嚴格控制著主講者的準入門檻，簡歷篩選通過率只有2%。

每一個名師，都是一個團隊，跟誰學為每個人配備一支“銷售+輔導+教研”的專門隊伍，他們為名師服務，也負責“質檢”，以一分鐘一分鐘為單位，細摳授課的每一個細節，名師創造的收入，與團隊中的所有成員直接掛鉤，小團隊作戰目標非常一致。

趙藝說，在整個流程中，名師固然是最為奪目的一環，缺了銷售轉化、輔導答疑等其他任何一環，名師效應無法成立。

在線下教培行業，這是違背“常識”的。頭部的新東方、好未來，以及其他教培機構，都踩過“名師出走”的大坑。好未來創始人張邦鑫早年吃過兩次大虧，不得不以標準化降低名師依賴。在新東方干了多年，陳向東不會不懂這個道理。

線上邏輯卻變了，理論上，一門課程不需要太多老師，甚至一個主講老師也可以。有跟誰學管理層解釋說：“標準化的前提是復制，一個老師的產能可以無限放大時，更重要的是做好資源匹配，讓學員找到適合的老師。”海量學生的招募，依托于銷售、技術、輔導等各體系的力量，線上“名師單干”的門檻無限提高，出走選擇僅限于少數幾家平臺。

用最好的老師教最大的班，跟誰學不斷放大頭部名師產能的規模化，攤薄單個用戶的師資成本，2019年Q1到2020年Q1，班級平均人數從980人擴大到2000人。

香櫞（Citron Research）質疑，平均每位老師貢獻年營收達到983萬元，較行業頭部教育機構高出10倍以上，一大原因在于名師模型。

跟誰學主講老師創收能力相當驚人，Top10的講師，2018年貢獻了總收入的近一半，即便在2020年第二季度，收入貢獻占比依然為34.9%，平均每個人單季度創造5785萬元的收入。公司K12正價課付費人次的平均售價約為1500元（2020年Q2為1468元），能帶數萬學生的網紅老師，年入可達一兩千萬元。

由于薪酬高出同行，跟誰學老師流失率非常低，“我來公司小一年半，走的老師一只手就能數清楚。”趙藝說。

今年春末，高途課堂兩位老師離職，一位不適應工作模式，另一位受之前領導邀請而跳槽，沒想到，驚動了陳向東，他招來高途課堂和跟誰學好課兩條業務線的負責人，以及各個學部總監級負責人，專門約了個午餐會，進行復盤，溝通如何改進主講老師發展待遇和工作體驗。

“Larry（陳向東）平時過問很少，教研工作很放心，唯獨主講老師的招聘，找我討論尤其多。”對趙藝說。

跟誰學確實在有意識減輕對頭部名師的依賴，平衡師資結構。2019年起，內部啟動“A+”的講師儲備計劃，專門招募清華、北大以及常青藤名校畢業生，以選拔高潛力應屆畢業生，一年左右時間培養新進教師。2019年下半年，啟用新排課后，Top10老師收入貢獻的占比下降了12%。

名師也不是包打天下。

低齡孩子，更需要沉浸式課堂和大量互動設計，教學和課件標準化程度高，直到初高中后，學員對課程好壞有明確判斷，教研團隊鼓勵老師基于大綱再多更多個人發揮。“標準化和個性化并非硬幣的兩面，不同場景下，要適配不同的個性化比例。”趙藝介紹。

3%哲學

陳向東是河南農村的苦孩子出身，年少時吃一個雞蛋都是奢侈，非常在意花錢的效率。

2015年3月，跟誰學完成A輪5000萬美元融資，上下意氣飛揚，準備大干一場，4月，陳向東將總部和各地負責人召集到燕山石化的酒店，反復提醒團隊花錢效率要高，“不能教會別人‘螃蟹是什么味道，最后‘螃蟹被別人吃掉了，花的每分錢都盡量是該花的錢”。

他要求，不做補貼、不做無效競爭和無效數據，為節省宣傳費用，他個人到處演講，不領一分錢薪酬，所有聯合創始人月薪限定在1萬元。早期為打造平臺模型，公司也跟進投放，他清楚記得，八九百人的團隊（含實習生），最高一個月燒了2380萬元，就馬上出來制止。

陳對賠本掙吆喝有著本能的抵觸，有一個執念——“公司小規模運營時不賺錢，大規模運營時也很難賺到錢，以資本杠桿來占領市場，99.99%都會是災難。”后來，公司有人用郭德綱的一句話，給老板的想法做了注解，“只有賣票的演出，才叫真正的藝術”。

關于盈利能力，陳向東崇尚一種“3%”的精益化哲學，意指在線教育的鏈條繁瑣漫長，如果每一個節點都比別人高3%，不管別人賠本與否，自己也能掙錢。拼效率的理念，用在每一道流程、每一個關鍵角色，內部總結：“重復的事情自動做，差異的事情高效做。”

在每一個節點，KPI會加到每一個人頭上。比如，前期招生，主講老師深度參與試聽課、低價班，銷售轉化計入考核;服務過程，輔導老師全程服務，為跟蹤其家長滿意度、學生完課率以及續班率等健康度指標，并規劃要擔當“第二主講”。

在跟誰學，落地3%哲學，不只是一種空泛的理念，而是內部專設了一個四五百人的用戶增長部門，服務于全業務鏈的效能，由羅斌親自帶隊。

羅斌早年在百度，做過7年的工程師，專攻轉化率、留存率等數據的改進，高途課堂創立伊始，即負責市場和銷售轉化方向，利用微信的社群生態，吃到了一波私域流量的紅利。現在，陳向東用他來督導組織更高效地運轉。

這是一支特殊的“半乙方”隊伍，成員滲透到公司每條業務線，不背硬性KPI，又與各個部門的業績共擔。

用戶增長部門會定義每個團隊關鍵性的結果指標，構建數據體系，進行全程的跟蹤和監控，有些前臺業務部門會跟蹤即時變化，有的指標更新頻率是5分鐘，保證管理層對業務運作每個局部的掌控。

該部門也要適度解構過程指標，了解業務運營的具體問題、痛點和需求，給到優化方案，以及提供數據能力與技術賦能;各部門則對應設立“接口人”制度，以保證與羅斌部門的溝通效率。

跟誰學自豪的“組織能力”，相當部分是由用戶增長部門撬動的，他們將幾十上百個環節的邏輯，逐一拆分，基于數據統計，給出指引。“我們存在的價值，就是解決問題的。”羅斌說。

以獲客轉化舉例，各類平臺的廣告投放，其實有多種素材物料的選擇，比如，可以是出鏡的老師、教學的場景或是學員的學習效果，團隊內部會做大量實驗，以數據輔導決策。比如，三個版本的文案，放到實際場景測驗，選擇點擊率最好的版本固化，定期迭代。

2019年暑假，跟誰學同時采用49元班、9元班和免費課三種低價班的獲客策略。當時，49元的課程更為流行，他們一度是唯一一家提供9元促銷課程的機構，基于高轉化率，探索下來，發現9元模型獲客成本最低，只有49元班的模型的一半甚至不足一半，于是，2020年取消了49元班，更加聚焦在9元班和免費課的推廣策略上。

“我們在每個環節，都用類似方式提高效率，多環節的疊加最終得到一個很好的綜合效果，這就是系統能力。”羅斌說，跟誰學沒有別人不知道或學不會的特殊之處，動作的核心無外乎教育行業獲客的“三板斧”——續費、擴科、轉介紹，續費率考核是重中之重，這是學生、家長滿意度的最直觀指標。

眼下，跟誰學的流量來源和所有友商已趨同，也在跟進在線教育的營銷大戰。今年，高途課堂首次出手，投入《中國好聲音》《極限挑戰》等綜藝節目，跟誰學的宣傳廣告也明顯變多。

公司二季度用于效果類投放約 9.2億元，品牌及活動的費用也有約 3500萬元，其一季度的人均獲客已上升約970元人民幣（營銷費用除以付費人次），二季度有所下降，依然阻礙不了利潤率大幅走低。不過，官方稱，扣掉現金收入中續班的貢獻，招收新生獲客成本的ROI（投資回報率）依然保持在200%左右的水平。

在羅斌看來，家長作為購買決策者是理性的，僅靠廣告觸達遠遠不夠，潛在學員的課程體驗和購買，最終取決于公司的后端能力，用戶增長團隊要承擔更大的精益化運營壓力。

“我們團隊認知和業務體系目標必須對齊，如果出現偏差，一些發力點就不是業務體系真正要的能力，那我們就跑偏了。”羅斌說。

鐵軍文化

優衣庫創始人柳井正說，管理者“時而做魔鬼，時而做菩薩”，陳向東可能就是這樣的混合體。

他在員工待遇上并不吝嗇，跟誰學最關鍵的三類崗位，主講老師、銷售和輔導老師，據說開出的薪酬均高出業界30%-50%。今年初的公司年會，他又提出，要給輔導老師漲薪。

這完全符合其“3%”的哲學，因為落地3%的前提，要在每一個鏈條關鍵點上，“都能找到行業里最優秀的人”。這在邏輯上是自洽的，也加重了做空機構的懷疑。

然而，陳向東并不心慈手軟。有報道說，跟誰學中途困窘時，他讓高管現場打分，評價低的人直接出局，有被裁的人試圖第二天再走，要求補償10萬元，陳當場給他轉賬，不留一分鐘的拖延。

這種冷酷，或許是困局下極強的成功欲所激發的。

跟誰學早期，五六百人的規模，維持3年左右，一直沒有破局，陳向東內心非常焦慮，他自述，曾有無數個夜晚，多次半夜醒來，一個人獨坐在床邊，思考應該怎么辦。

由于這段痛苦的歷程，他深信，一家公司在小規模情況下保持時間越長，可能越牛，因為“拿捏每一個部件、每一個人，都要拿捏到極致狀態”，他極度討厭“熵增”，說要敢于對自己和組織進行無情的批判與自我批判，更強化了“選對人”的認知，其用人方法論總結為“緩招人，快開人”。

無奈，現實是刻不容緩。

2019年至今，跟誰學急速擴張，規模由1000人左右暴漲至近2萬人，輔導老師和銷售崗位最多，“招聘為先培訓為先”被內部列為重點戰略。陳向東要求管理干部，將70%的精力放在人才招聘和培訓上，不準外出接受采訪，不準參加任何活動做分享。

“跟誰學好課”負責人杜佑，是阿里銷售中供鐵軍背景出身，對好課團隊有一條招人的硬性準則，只招有工作經驗的銷售，以省去基礎培養一環，培訓更多在思想和理念層面。在跟誰學，包括銷售崗位在內，新員工為期數天的入職培訓，以了解公司價值觀為主，工作技能則由帶教師傅和主管負責，他們是備受重視的“腿部管理者”，“師徒制”這種傳統的幫帶文化充當了重要管理抓手。

“我們就做兩件事，培養員工愿意去拿結果的動力，教會他們能拿到結果的能力。”杜佑說。

公開報道中，跟誰學銷售風格激進，周六晚上10點以后，能看見工位亮著燈;半夜家長微信群里，仍有銷售在推銷課程。7月，辦公桌旁撐著午休帳篷的數張照片，更讓跟誰學上了熱搜，公司白板上寫著，“不畏加班、不念加班”。這家公司聚會的時候，確實特別喜歡喊口號，而且不只是一句，據說最響亮的一句是——“將心注入，全力以赴”。

杜佑否認了銷售氛圍過重，解釋這只是常規動作，“試聽課多數在晚上，年輕的家長也睡得很晚，推課是個雙向動作，得有家長回應的”。

有意思的是，他個人總結，跟誰學理念的“底色”是進取、務實、誠信和客戶第一，銷售虛假掛單以及追求高業績湊單，屬于最不能容忍的兩條高壓線，本人絕對辭退處理，不成文的規定是，還會向上罰兩級，“徒弟”出事，“師傅”以及“師傅的師傅”跟著連坐。

這與做空機構的指摘，恰形成鮮明對照。

能肯定的是，陳向東的風格，深刻影響了管理團隊及公司文化。

瘦削的陳向東工作極為勤奮，他常年在普通角落工位辦公，坐得近的員工形容他是“加班釘子戶”，早上7點多來公司，晚上10點后走，周末也來，精力也充沛。

杜佑記得，有一次核心團隊組織外出，徒步穿越壩上草原，三十幾公里路走下來，70多人的隊伍越拉越長，其他人想維持正常速度都很難，陳向東想找誰聊天了，總能最快走到對方位置，“用我們老大的話講，Larry兵不血刃就追上我們了”。

陳向東也酷愛看書，管理層和各層級員工，每月定期舉行讀書會，他本人親自簽名送的書，杜佑收了不下10本。

這位賬面身價百億美元的新富，日常標配是印著公司Logo的文化衫和牛仔褲，晚飯常常一頓面條就解決。有員工注意到，4年前，他穿的一雙熒光運動鞋，最近活動還在穿。

不過，陳向東對人豪爽，正式請團隊吃飯，會點最貴的菜，也習慣上茅臺，跟誰學上市慶典上，上的就是茅臺。他也好交友，一度瘋狂迷戀西少爺肉夾饃，核心團隊一開會就吃肉夾饃，就因為認識西少爺的老板。

顯然，創始人簡單的人設，并沒有廓清外部機構長篇累牘的質疑，隨著SEC調查的推進以及跟誰學釋放的收入預期不斷放大，真相會越來越近。接受采訪的員工，大多表達同一個觀點，跟誰學的成功沒有秘密，他們選擇相信陳向東。

未來，跟誰學能成為一家容易“看得懂”的公司嗎？“我覺得很難，看不懂的，有些是裝不懂，有些是真不懂。”杜佑回答得毫不猶豫。

（應受訪人要求，趙藝、杜佑為化名）