基于人才盤點的高職院校輔導員職業能力提升研究

汪海偉

摘 要：人才盤點是推進高職院校輔導員隊伍建設的內在引擎，有利于建立完善的輔導員隊伍管理體系和找準適合的輔導員個人職業發展方向，助力輔導員職業能力的持續性提升。根據輔導員隊伍人才盤點結果，從健全職業能力評價機制、構建“70-20-10”人才培養模式、制定個人能力提升方案、完善人才培養激勵制度等方面提升輔導員職業能力。

關鍵詞：人才盤點;高職院校輔導員;職業能力提升

高職院校輔導員是開展大學生思想政治教育工作的骨干力量，其職業能力水平直接影響著高職大學生思想政治素質的提高和立德樹人根本任務的達成。2017年10月，教育部修訂印發的《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》（以下簡稱《規定》）明確提出，“高等學校要堅持把立德樹人作為中心環節，把輔導員隊伍建設作為教師隊伍和管理隊伍建設的重要內容，整體規劃、統籌安排，不斷提高隊伍的專業水平和職業能力”。從宏觀層面闡釋了新時代高職院校輔導員隊伍建設的重要意義，為輔導員職業能力的進一步提升指明了方向 [1]。目前，各高職院校通過積極貫徹落實《規定》精神，使得輔導員隊伍的職業能力得到一定程度提升，但還客觀存在著職業能力評價標準缺乏統一性、職業能力培養方式缺乏針對性、個人職業能力發展缺乏計劃性等一些制約因素，這直接影響著輔導員職業能力的可持續發展。借助人才盤點的理念和技術，從微觀層面幫助各高職院校梳理輔導員隊伍組織結構與人才匹配情況，準確評估輔導員職業能力水平，引導輔導員發現自身的優勢和不足，并有針對性地提出提升輔導員職業能力的策略。

一、人才盤點理論

人才盤點是對組織機構和人才進行系統管理的一種流程[2]。從組織層面來說，人才盤點可以幫助梳理人才隊伍的發展現狀，有助于識別組織內部不同特點的人才，從而建立完善的人才管理體系，為人力資源“選聘、培訓、績效、薪酬”等模塊的有效運行提供管理和決策上的依據;從個人層面來說，人才盤點可以幫助員工對自身狀況有更為清晰的認知，找準個人職業發展方向，從而有針對性地為自己設計適合的職業生涯發展路徑，激發員工自我提升的內在動力[3]。

人才盤點可以為員工職業能力發展提供精準化、個性化服務。通過輔導員隊伍人才盤點，高職院校人力資源管理部門可以準確把握輔導員隊伍的優勢和不足，明確每名輔導員的職業能力水平。更為重要的是，高職院校人力資源管理部門還可以掌握當前輔導員職業能力水平與輔導員職業能力目標要求之間的差距，為職業能力水平處于不同層次的輔導員量身定制培育方案，促進每一位輔導員積極提升個人職業能力。

二、高職院校輔導員隊伍人才盤點的實施要點

高職院校輔導員隊伍人才盤點是通過對輔導員隊伍組織結構、人員配比、人員業績、關鍵崗位的繼任計劃等進行深入探討，評估輔導員的工作業績，考察輔導員的能力水平，挖掘輔導員的發展潛能，以改進高職大學生思想政治教育工作。高職院校輔導員隊伍人才盤點可以通過確定人才評價標準、選擇人才評價方法、召開人才盤點會議、人才盤點結果跟進等四個步驟來進行。

（一）確定人才評價標準

人才盤點的第一步是確定統一的輔導員評價標準。輔導員評價標準由能力評價標準、業績評價標準和潛力評價標準三個方面組成。一是確定能力評價標準。依據《高等學校輔導員職業能力標準（暫行）》（以下簡稱《標準》），對輔導員九大專業能力進行量化評價，通常把輔導員專業能力的高低分為初級水平、中級水平、高級水平、專家級水平（行業內有一定影響力的專家）四個標準[4]。二是確定業績評價標準。對輔導員月度工作任務執行情況、年度績效考核目標達成情況、工作特色亮點情況以及學生工作滿意度情況等方面進行綜合評價，通常把輔導員工作業績的優劣分為未達到期望、達到期望、超出期望三個標準進行評價。三是確定潛力評價標準。對輔導員的培養潛質或者晉升到更高職位職級的可能性進行多方評估，如，個人素養、職業態度、績效表現等都是評估潛力的重要指標，通常把輔導員發展潛力分為不能適應本職崗位（在現崗位的績效表現不達標）、基本勝任本職崗位（在現崗位可以承擔更大職責的潛力）、完全勝任本職崗位（具備在未來1—2年內晉升一級的潛力）、本職崗位表現堪稱校內標桿（具備在未來3—4年內晉升兩級的潛力）四個標準。

（二）選擇人才評價方法

人才盤點的第二步是選擇合適的輔導員評價方法。不同的人才評價方法所考察的方向有所不同，各高職院校要對照評價標準選擇相應的方法對輔導員的能力、業績、潛力進行科學評價。一是選擇輔導員的能力評價方法。基于輔導員能力評價標準，可以采用筆試、面試、360度評估等方法對輔導員的專業知識、技能水平、現實表現等方面進行全方位評價。二是選擇輔導員的業績評價方法。基于輔導員業績評價標準，可以采用目標與關鍵成果法（OKR）對輔導員的年度工作目標和關鍵成果是否達成進行評估，也可以采用直屬領導評價法對輔導員的工作業績進行評價。三是選擇輔導員的潛力評價方法。基于輔導員潛力評價標準，可以采用能力測驗法有針對性地設計測驗問卷，并根據輔導員作答情況進行整理分析，從而確定每一位輔導員的發展潛力。也可以采用角色扮演法將被測試輔導員安排在模擬的工作環境中，要求被測試輔導員隨機應變處理可能出現的各種問題，用多種方法來測評其潛在能力[5]。

（三）召開人才盤點會議

人才盤點的第三步是召開人才盤點結果的確認會議。人才盤點會是組織對人才評價信息即時校正的過程。輔導員隊伍人才盤點會的主要參加對象為輔導員的直接上級和間接上級，由其針對每一名輔導員的職業能力、績效表現和發展潛力進行充分討論，并對前期收集到的輔導員能力潛質和業績表現相關數據進行修正，填寫人才盤點評估表。隨后，由高職院校人力資源管理部門對所有與會人員的評定結果進行綜合討論，并對每一名輔導員的能力、業績和潛力進行最終評定，尤其要確保與會者對二級學院黨總支副書記、學生工作辦公室主任（分團委書記）等關鍵人才的評價達成一致，并給出其任用建議和理由說明。同時，對二級學院黨總支副書記、學生工作辦公室主任（分團委書記）等關鍵崗位人員的個人發展計劃和繼任者計劃進行充分討論。

（四）人才盤點結果跟進

人才盤點的第四步是盤點結果的跟進。人才盤點結果的后續跟進主要涉及人才盤點組織結構式人才地圖繪制、人才盤點結果反饋、人才盤點結果應用等三方面的內容。一是在人才盤點結束后，高職院校人力資源管理部門需要對盤點結果進行綜合比較，最終生成展現二級學院每一名輔導員業績、能力和潛力的三維組織結構式人才地圖（如圖1所示），依據此圖為不同特點的輔導員設計不同的職業發展規劃。二是在人才盤點結果定格后，由高職院校人力資源管理部門專業人員和輔導員的直屬上級就本次人才盤點的結果與每一名輔導員進行面對面的交流和反饋。三是在完成人才盤點結果反饋后，高職院校應進一步考慮輔導員隊伍人才盤點結果的有效應用。可以看出，人才盤點結果的應用體現在輔導員的職級晉升、績效管理、薪酬激勵、能力發展等輔導員隊伍建設的方方面面。值得注意的是，人才盤點的結果對人才的綜合評價并不是一成不變的，而是需要根據每一名輔導員的能力潛質和績效表現不斷進行更新和完善，確保人才盤點結果的長期有效，建立輔導員崗位的動態人才“蓄水池”[6]。

三、人才盤點結果在輔導員職業能力提升中的應用

高職院校通過輔導員隊伍人才盤點，能更客觀、更科學、更全面地診斷出每一名輔導員職業能力的優勢和待發展的空間，分析出輔導員隊伍職業能力與高職院校戰略需求的匹配度。基于人才盤點結果，高職院校人力資源管理部門必須結合輔導員崗位特點和高等職業教育發展需要，通過健全職業能力評價機制、構建“70-20-10”人才培養模式、制定個人能力提升方案、完善人才培養激勵制度等多種途徑，促進輔導員隊伍職業能力的持續提升。

（一）健全職業能力評價機制

一是建立統一的職業能力評價標準。統一的職業能力評價標準，不僅更容易識別和培養優秀輔導員，還可以確保每一名被盤點的輔導員都能獲得客觀的評價。因此，各高職院校應以《標準》提出的職業能力相關要求為基礎，制定契合本校輔導員隊伍建設目標的輔導員職業能力量化評價標準，建立以思想政治教育、學業指導、職業規劃等九大專業能力為核心的職業能力評價指標體系。值得注意的是，可以把所有輔導員參與測評的職業能力評價結果劃分成初級（0—69）、中級（70—79）、高級（80—89）、專家級（90—100）四個層級，而每個層級由低到高又可以細化為基礎等（基本達到本等級職業能力要求，有待進一步鞏固）、普通等（全面達到本等級各項職業能力要求）和職業等（本等級職業能力表現已成為學校或二級學院內標桿）三個職等。

二是選擇適合的職業能力評價方法。職業能力評價的方法多種多樣，常用的有筆試、面試、操作測驗、評價中心、360度評估等方式，由于不同的職業能力評價方法所考察的重點有所不同，所以不同類別的職業能力應選擇與之相適應的評價方法。因此，各高職院校對輔導員專業能力中的專業知識可以采取專業筆試的評價方式，對輔導員專業能力中的專業技能可以采取專業面試或操作測驗的評價方式，對輔導員的個人素養、關鍵行為、職業態度等勝任力可以采取360度評估或行為面試的評價方式，從而提升輔導員職業能力評價的效能，確保輔導員職業能力評價的準確性[7]。

三是確保有效的職業能力評價反饋。在輔導員隊伍人才盤點結束后，需要由二級學院直屬領導與每一名所分管的輔導員在良好的氛圍下進行一對一的交流和反饋。一方面，二級學院直屬領導按照人力資源管理部門要求，對盤點結果進行再一次的修訂和確認，引導輔導員正確認識自己的職業能力水平在部門內部和全校所處的位置，確保每一名輔導員對于盤點結果的接受認可;另一方面，二級學院直屬領導對照輔導員職業能力評價標準，明確指出每一名輔導員職業能力的優勢項和待發展項，幫助輔導員找準自身未來的能力發展方向。同時，與每一名輔導員深入討論并共同制定相應的職業能力發展目標和職業能力提升計劃，促進輔導員實現職業能力的自我提升。

（二）構建“70-20-10”人才培養模式

依據戴爾的“70-20-10”學習法則，成年人的學習有70%通過工作實踐經驗來獲得，有20%依靠他人的輔導和指導來獲得，有10%依靠傳統課堂面授來獲得[8]。基于此，各高職院校可以借鑒“70-20-10”學習法則，構建“70-20-10”人才培養模式，對應于能力提升層面建立基于經驗的能力提升體系（70%）、基于輔導的能力提升體系（20%）和基于培訓的能力提升體系（10%）等三個體系（如圖2所示）。

一是建立基于經驗的能力提升體系。高職院校應通過在職歷煉、職位晉升、內部輪崗、自我反思、項目鍛煉等多種基于經驗的培養方式來幫助輔導員獲得70%的職業能力提升。其一，對于能力水平評價結果為每一層級職業等的輔導員，應使用職級或職位晉升的培養方式來提升他們的職業能力，同時需要為職級或職位擬晉升的輔導員設定更高的能力要求和績效標準。其二，對于能力水平評價結果為每一層級基礎等的輔導員，應使用內部輪崗的培養方式來鞏固他們的職業能力。其三，對于人才盤點結果為績效表現優秀但能力潛質不高的輔導員，應使用項目鍛煉或安排新任務的培養方式來提升他們的職業能力。其四，對于人才盤點結果為績效表現和能力潛質均不佳的輔導員，應使用工作中經常自我反思的培養方式來引導他們盡快達到相應等級的職業能力要求。

二是建立基于輔導的能力提升體系。高職院校應通過導師輔導、經驗交流、發展面談、績效反饋等多種基于輔導的培養方式來幫助輔導員獲得20%的職業能力提升。其一，對于能力水平評價結果為初級基礎等或新進的輔導員，應使用導師輔導的培養方式來有效提升他們的職業能力。值得注意的是，人力資源管理部門要把以師帶徒的人才培養工作納入學校年度輔導員隊伍建設計劃中，為每一名初級基礎等或新進的輔導員配備一名中級職業等的輔導員作為能力提升導師，并運用清單管理的方式將師傅必須傳授徒弟的知識、技能和經驗全部列出，以保證學校要求初級基礎等或新進的輔導員掌握的每項技能都能得到師傅的真傳。其二，對于能力水平評價結果為中級職業等的輔導員，可以使用發展面談的培養方式來激勵他們進一步提升自己的職業能力。其三，對于人才盤點結果為績效表現和能力潛質均不佳的輔導員，除了自我反思之外還可以使用績效反饋、經驗交流的培養方式來督促他們通過提升職業能力來改進工作績效。

三是建立基于培訓的能力提升體系。高職院校應通過建立分層分類的輔導員培訓體系來幫助輔導員獲得10%的職業能力提升。其一，建立行政管理人員（具有行政職務的輔導員）培訓體系。在培訓目標上，高層管理者（黨總支副書記）應以提升團隊建設能力、目標管理能力為主，中層管理者（學生工作辦公室主任、分團委書記等）應以提升計劃執行能力、危機事件應對能力為主;在培訓內容上，高層管理者應以管理理念和管理方法為主，中層管理者應以執行力和突發事件處理技能為主;在培訓方式上，高層管理者應采用專題研討、境外研修等形式，中層管理者應采用專家講座、角色扮演等形式。其二，建立專業技術人員（無行政職務的輔導員）培訓體系。在培訓目標上，中級以上輔導員應以提升應變能力、創新能力為主，中級及以下輔導員應以計劃完成能力、流程操作能力為主;在培訓內容上，中級以上輔導員應以處理問題技巧和創新思維為主，中級及以下輔導員應以專業知識和專業技能為主;在培訓方式上，中級以上輔導員應采用在線學習、模擬演示等形式，中級及以下輔導員應采用課堂講授、拓展訓練等形式。

（三）制訂個人能力提升方案

高職院校人力資源管理部門通過輔導員隊伍人才盤點，對每一名輔導員的職業能力狀況有了準確的定位后，就可以組織二級學院直屬領導跟輔導員共同討論制訂針對未來個人發展和學校需求的職業能力提升方案[9]。

一是定目標、找差距。首先，每名輔導員與直屬領導經過充分溝通，在清晰了解自己職業能力方面的優勢項和待發展項之后，應制訂一個自己在兩年之內能夠達成的目標，且目標要明確、可衡量、能實現。例如：對于一個剛剛入職的新輔導員，可以給其定下兩年之內職業能力水平達到初級基礎等的目標;對于一個工作五年的老輔導員，可以給其定下兩年之內職業能力水平達到中級普通等的目標。其次，職業能力提升目標確定之后，二級學院直屬領導可以通過對照每一層級不同職等的職業能力要求，幫助每名輔導員列出自己和目標層級相應職等的職業能力要求之間的顯著差距，認清自己在職業能力某些方面存在的不足之處，找準自己以后職業能力提升的努力方向。

二是做計劃、給反饋。首先，在所有輔導員明晰了自己的職業能力水平與職業能力目標之間的差距后，二級學院直屬領導要精心指導每名輔導員制訂一份清晰的、分階段的職業能力提升計劃，并要求職業能力提升計劃必須是易于操作的、前后有關聯的、有時間要求的，同時在職業能力提升計劃中還要明確每一項職業能力的提升擬采取的方式方法和完成時間。其次，在職業能力提升計劃具體實施過程中，二級學院直屬領導必須定期向每名輔導員詳細反饋其職業能力提升的當前狀況，及時肯定其取得進步的具體方面，同時指出其需要改善的具體行為，幫助其及時調整自己的行動計劃和解決存在的實際困難，督促其主動培訓、虛心求教、持續練習，以不斷彌補自己的缺項能力，提升自己的優勢能力。

（四）完善人才培養激勵制度

一是制訂關鍵崗位繼任計劃。輔導員隊伍關鍵崗位繼任計劃是指通過有效識別、有計劃地培養輔導員崗位關鍵人才以及內部提升的方式系統獲取組織人力資源的方法，它對輔導員隊伍的能力提升和梯隊發展有重要意義。輔導員隊伍關鍵崗位繼任計劃的繼任對象包括高層和中層兩個層級，需要建立黨總支副書記和學生工作辦公室主任（分團委書記）兩個層級管理崗位的繼任計劃。首先，以下屬輔導員的業績、能力和潛力評價結果為依據，把高潛力、業績好、能力強的人才作為首選的繼任者候選人。其次，在制訂輔導員隊伍關鍵崗位繼任計劃時還要充分考慮繼任周期，繼任周期一般分為職業能力已經具備的、職業能力在1年內具備的和職業能力在1～3年內具備的三個標準。再次，在確定輔導員隊伍關鍵崗位候選人時，除了職業能力要求以外，還要結合未來學校戰略發展的需要。最后，根據上述標準構建整個輔導員隊伍的繼任計劃，促進各個層級相應職等的輔導員積極提升自己的職業能力水平，努力成為關鍵崗位的繼任人選。

二是構建能力提升激勵機制。高職院校人力資源管理部門通過輔導員隊伍人才盤點，對整個輔導員隊伍的職業能力水平有了科學的評估后，就要考慮建立輔導員職業能力提升的激勵機制，以便從物質和精神兩個層面激勵不同層級輔導員努力達到相應層級能力的職業等（標桿）水平。如：對于達到初級職業等的輔導員，可以授予“一星輔導員”稱號，同等條件下優先晉升講師專業技術職務;對于達到中級職業等的輔導員，可以授予“二星輔導員”稱號，并給予一定的科研啟動經費（不低于校級科研課題資助標準）用于開展學生工作專項項目研究，同等條件下優先晉升副教授專業技術職務;對于達到高級職業等的輔導員，可以授予“三星輔導員”稱號，并給予一定的科研啟動經費（不低于市廳級科研課題資助標準）用于開展學生工作精品項目研究，同等條件下優先晉升教授專業技術職務;對于達到專家級職業等的輔導員，可以授予“五星輔導員”稱號，并給予一定的科研啟動經費（不低于省級科研課題資助標準）用于開展學生工作特色項目研究。

參考文獻：

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[責任編輯? ? 劉素萍]