教練型領導對公司和團隊的作用探究

黃麗梅

[摘 要] 教練型領導是領導力的一種類型，對公司和團隊的發展有特殊作用。文章首先論述了其特征，然后分析教練型領導對公司和團隊的作用發揮具體在哪些方面，最后提出教練型領導的行為執行策略。

[關鍵詞] 教練型領導；公司和團隊；作用

中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A

在公司發展過程中，大家都認同員工或人才對公司發展的作用，但實際上領導的作用發揮更是起著關鍵的作用。領導力是推動公司和團隊作用發揮的關鍵因素，公司和團隊的領導人發揮自己的領導力作用，擁有自己的領導力風格，對公司和團隊的發展以及工作氛圍帶來影響。領導的行為風格直接影響著員工的行為，領導風格的形式不同，直接影響了公司或團隊績效的不同展現。筆者主要針對教練型領導對于公司和團隊的作用進行探討。

一、教練型領導的特征

教練型領導屬于聰明的領導，因為當前公司之間的競爭主要是員工的競爭和團隊的競爭，并不單靠領導者孤身一人的競爭。孤掌難鳴，孤兵難勝，所有競爭需要依靠員工和團隊的能力來實現，而不是單獨依靠領導者的個人能力。教練型領導，像一面鏡子，可以讓下屬對照領導的行為表現來發現下屬工作中存在的問題和缺陷，不是領導直接教導員工“怎么做”，而是教導員工 “學會怎么做”，指導員工對遇到的不同情境進行不同的應對，提升員工的技能適應性，也能使員工找到自己發揮的位置和價值[1]。

教練型領導的特征，一是認同員工的自驅動大于他管理。他管理即“要我做”——他想要、他管理和他負責，自驅動即“我要做”——我想要、我承諾和我負責。任何團隊的管理，都應強化自驅動的作用，引起員工的興趣、關注等，發揮其內在驅動力，使員工可以自覺遵守規范和要求，實現自律。教練型領導正可以幫助員工實現這個目標。二是軟權力大于硬權力，軟權力即依靠行為的榜樣和持續的影響進行，如公司文化。硬權力即領導強制要求進行，很容易引起逆反心理。在當前社會，員工的思想呈現多元化趨勢、自我意識提升速度加快，所以借助教練型領導發揮軟權力的作用，可以更好地干預員工的行為。三是創新力大于制度力，制度力即按照制度要求員工循規蹈矩，員工隊伍更加穩定，但靈活性不足；而創新力則要求員工打破束縛，說出自己的想法，按照需求進行改變，開放共享。教練型領導更多的是鼓勵員工靈活表現，根據事態發展自由發揮，而不是強制要求員工一切行為按照制度進行。

二、教練型領導對公司和團隊的作用

教練式領導是親民的。命令式領導的方式是“照我說的做”；榜樣式領導是“像我這樣做”；愿景式領導描繪愿景，“跟我一起做”；關系式領導則注重人際關系，至于任務，“你們商量著做”；民主式領導則是“你想怎樣做”；教練式領導最特別，是“我教你做”。從一個團隊來說，教練型領導是團隊管理者最重要的領導力工具。

（一）提升團隊綜合素質

教練型領導不斷鍛煉下屬，讓下屬可以復制自己的能力，同時懂得以身作則的學習，進而帶動公司學習。新形勢下的社會屬于學習型社會，只有懂得不斷學習，才能持續適應社會的發展，跟上社會發展的形勢。教練型領導很明白學習力的重要性，能夠通過不斷的自我學習以及督促員工自主學習，來提升團體的整體水平，進而提升公司的競爭實力。

（二）建立科學的決策體系

分工合作是發揮一個團隊效能的有效辦法。從員工的角度分析，進行分工合作意味著需要各自遵循公司已有的規章制度，而服從規則的人員更容易實現績效目標，但這里出現一個問題，就是誰來做決策。按照多數人的想法，企業領導的作用之一就是因為他們需要對企業的發展做出決策。但傳統的決策模式中，決策權只有領導者才具備，普通員工，特別是一線員工，只有建議權和反饋權。這種決策模式有很大的風險，因為領導者大部分時間在辦公室而不是一線，對于一線的情況掌握不全面不及時，所以容易出現問題。而出現問題之后，責任很容易被歸責到員工身上。長此以往，員工會變得小心翼翼，不敢提出意見，不敢進行創新，對公司的發展有一定的負面作用。而教練型領導，倡導的就是員工創新能力的發揮，讓員工自主進行決策、自主進行學習，以適應公司和市場環境的發展。

（三）縮短權力距離

縱觀中國歷史沿革，社會中上下級之間有嚴格的等級劃分，而且相互之間缺乏對他人的信任。但是到了現代社會，這種情況出現很大的轉變，特別在高科技行業和金融行業中，員工更追求自由平等，對傳統的命令式管理十分反感。而教練型領導正好是適應新形勢出現的有效的領導類型，可以應對復雜多變的市場經濟環境，邀請一線員工參與管理、參與決策，這樣可以保證員工更好地理解和執行決策。在這個過程中，教練型領導基于行為科學、運用教練技術，促使員工發展，包括態度、思維、行為等出現很大的轉變，更適應新形勢的發展。

三、教練型領導的行為執行策略

（一）重視思想層面的轉變

教練型領導要進行思想上的轉變。首先是充分信任下級和團隊。領導要堅信員工和團隊有動力有能力解決問題，管理層的使命不是直接給出解決問題的答案，而是引導員工進行思考，促使員工尋找出正確答案。其次是重視人才培養。教練型領導關注的是指導員工學會怎么做，通過自身學習作為榜樣，引導員工繼續學習。因此要重視人才的培養，不僅要關注當前問題的解決，也要關注未來的發展問題，通過培養人才，為公司未來的發展提供充實的人才儲備。最后是通過實踐操作掌握教練技能，比如通過傾聽、提問和反饋，掌握有效的教練技能。在這個效用中，核心是提問，因為教練型領導是指導員工“學會怎么做”的領導，所以需要通過問題的提出指導員工進行拓展、創新，比如“如何衡量這項工作是否達到目標？”“為了達成目標，你打算采取的第一步行動是什么？”等。這些問題都有一定的啟發性，可以對員工進行啟發式教育，推動員工拓展思維[2]。

（二）注重一對一輔導

管理者常遇到與員工一對一溝通的情況，這種情況一般是出現管理者對員工安排工作，較少出現對員工進行針對性啟發。啟發需要耐心和時間，而領導者往往沒有這個時間，他們更關注如何快速解決問題，提升公司效益，而不是如何通過啟發挖掘員工的價值。但是教練型領導比較善于運用實際工作進行員工的啟發，培養員工的思考力，尋找短期業績和長期業績之間的平衡點。教練型領導不會在員工績效出現問題之后再進行輔導，而是未雨綢繆地提前進行解決。通過一對一輔導，讓員工展現出最好的狀態。

（三）強化團隊引導

團隊引導是為了讓團隊呈現最佳的狀態，引導是教練型領導的核心。在面對復雜問題，且單純依靠某位員工無法解決時，就需要團隊成員的參與、理解和執行，此時教練型領導會發揮出更大的威力。通過群策群力，收集所有員工的意見和反饋，做出最佳的決策。而且這個過程也會使員工之間形成共識，從而提升決策的執行效率。團隊引導通常是通過會議的形式落實的，引導會議通常狀況下都是結構化的操作，引導團隊成員通過預設的步驟，形成大家統一能夠理解和接受的結果。此種情況下，教練型領導可以發揮教練技能，利用引導技術主持會議。這種模式的開展，可以讓員工靜下心來傾聽他人的想法，集中精力進行思考，按照科學的論斷解決問題。

（四）建立教練式文化

在教練型領導的認知中，每一位員工都有自己的潛力，員工的潛力是無限的，通過提問可以挖掘出員工的潛力。這樣不僅可以提升員工的自信心，也可以提升員工的快樂指數，同時為員工提供表現自我的機會，屬于對員工個人能力的認可。教練型領導需要理性采納別人的觀點。當前提倡市場經濟的發展，而教練型領導剛好是適應市場經濟新形勢的領導類型，具有開放性、信任性、激勵性等特點，教練型領導對人才招聘和考核、薪酬和職業生涯規劃、能力提升等方面有積極意義，他們可以促進員工進行溝通、挖掘和潛力發揮和業績提升等。所以教練型領導要注意以對方為導向，創造性地實現目標，增加激勵的力量。教練型領導需要掌握“五要五會”方法論，即：要會提問題、要會做激發、要會做輔導、要會做反饋、要會做改進。這也是領導者從“監管者”進化到“教練”的必備技能轉型。

四、結語

新的經濟形勢下，勞動力市場中人才供給越來越多。每到招聘季，各大企業招聘到的人才都很多。這些人才的能力在線，但如何發揮和挖掘他們的潛力，是企業需要思考的關鍵。人才潛力的最大化發揮，能夠為企業發展帶來強大的助推力。如何發揮這強大的助推力呢？那就需要“讓人才有更多的話語權”。企業要更重視人才和信任人才，認可他們的能力和貢獻，而不是過多地關注他們的缺點，在此需求下，教練型領導作用的發揮和發展即變成了不可或缺。

參考文獻：

[1]田效勛.未來需要教練式領導力[J].中外管理，2016（01）：86-87.

[2]王弘鈺，崔智淞.教練型領導如何促進員工工作重塑-一個多層次被調節的中介模型[J].江蘇社會科學，2018（02）：89.