人力資源管理三支柱模式研究

駱騰騰

摘要：本文通過對騰訊公司整體內(nèi)外部環(huán)境的分析，重點探究騰訊內(nèi)部人力資源管理模式，了解到騰訊公司對人才的重視和對高端科技的掌握程度和人力資源相關(guān)內(nèi)容為學(xué)習(xí)出發(fā)點，由內(nèi)至外的展示了騰訊的成功之道。以騰訊HR的三支柱模式為例，探討了新型的優(yōu)秀的管理模式在公司內(nèi)部如何生效和運作，三者之間相互聯(lián)系促進的關(guān)系，最后說明了該模式對我國各大公司人力資源管理模式的借鑒啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境;HR三支柱模式;人力資源管理

一、研究背景

回顧人力資源管理發(fā)展的歷史變遷，人力資源在不同的社會的發(fā)展時期呈現(xiàn)出各異的管理制度和方法。隨著社會經(jīng)濟的變化，企業(yè)對人的認(rèn)識與管理的理念和方法也在不斷轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的管理模式受時代的局限難以應(yīng)對現(xiàn)代社會各種層出不窮的問題，為了解決如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的問題，戴維·尤里奇提出將人力資源部門分為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、專家中心（COE）和共享服務(wù)中心（SSC）三個模塊。這個理論得到人力資源管理實踐領(lǐng)域的響應(yīng)，一些大型企業(yè)開始將其付諸實踐，近年來，許多企業(yè)在人力資源管理模式上不斷開拓創(chuàng)新。

二、案例分析

（一）騰訊公司簡介

騰訊創(chuàng)立于1998年，在十多年的發(fā)展的時間里，騰訊在保持自身優(yōu)勢的同時不斷發(fā)展壯大，成為中國通信軟件用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。騰訊始終秉承一切以用戶為依歸的愿景和使命，始終為客戶創(chuàng)造最高質(zhì)量的體驗，并且產(chǎn)生了一系列相關(guān)的增值產(chǎn)品，包括視頻、音樂和游戲等，其范圍之廣。目前騰訊在中國的發(fā)展勢頭大好，用戶基礎(chǔ)廣大，公司有前沿科技和優(yōu)質(zhì)的員工。

（二）企業(yè)外部環(huán)境分析

1.五力模型分析

①行業(yè)新加入者的威脅：騰訊作為中國最早發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)高端科技的企業(yè)之一，其產(chǎn)品已經(jīng)家喻戶曉，奠定了堅實的基礎(chǔ)，在市場上近乎壟斷的地位。如qq，微信。

②供應(yīng)商的議價能力：騰訊的產(chǎn)品主要是虛擬物品，由公司科技部研發(fā)，不存在資源的提供者，騰訊公司的模式相當(dāng)于自產(chǎn)自銷。

③替代品的威脅：騰訊即時通訊工具為虛擬物品如QQ，由公司自主研究開發(fā)，幾乎不受替代品的威脅。

④顧客的議價能力：騰訊公司為顧客服務(wù)的即時通訊軟件即QQ和微信的使用都是完全免費的，而在QQ上延伸了一系列增值產(chǎn)品，如QQ會員、綠鉆、紅鉆等，該產(chǎn)品具有可選擇性，購買產(chǎn)品與否的選擇權(quán)在顧客手上，因此顧客的議價能力較低。

⑤行業(yè)內(nèi)的競爭對手：目前市場上的即時通訊軟件比較知名的有陌陌、探探，但是對騰訊不足以構(gòu)成威脅。而社交軟件如微博和抖音對騰訊微博、微視造成的壓力比較大。

（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1.ECIRM模型分析

E（企業(yè)家）：騰訊公司的領(lǐng)導(dǎo)層有著卓越的能力和專業(yè)的科技知識，其中創(chuàng)始人馬化騰就有不凡的管理能力帶著騰訊團隊創(chuàng)立和一路發(fā)展至今。在一個企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)需要具備出色和優(yōu)越的才能將公司帶動運作，而騰訊公司正好具備了這一點。

C（資本）：騰訊發(fā)展至今，其產(chǎn)品在市場上近乎壟斷的地位，騰訊作為市值3.06億元的大企業(yè)，在市場中已是佼佼者，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展以及營運等資金都成為其有力的支撐。

I（產(chǎn)業(yè)）：騰訊的核心產(chǎn)業(yè)就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并且現(xiàn)已成為中國該領(lǐng)域中一馬當(dāng)先的企業(yè)。除了基礎(chǔ)即時通訊軟件產(chǎn)業(yè)以外，還發(fā)展了其他業(yè)務(wù)，涉及領(lǐng)域十分廣泛。

R（資源）：公司內(nèi)部極其重視人才，人才不可輕易替換，騰訊團隊深諳此理。因此，騰訊公司擁有大量來自中國包括世界各地的高科技人才。

M（管理）：騰訊的經(jīng)營理念是基于用戶價值，愿景和使命是關(guān)心員工成長。騰訊有著強烈的企業(yè)文化，使員工有歸屬感和集體感，讓用戶有優(yōu)越的體驗感。

（五）騰訊業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈概說

1.波士頓矩陣分析

騰訊公司的產(chǎn)業(yè)鏈可以用波士頓矩陣來分析。其分為四個主要的業(yè)務(wù)板塊。第一塊是明星業(yè)務(wù)，也就是騰訊的核心產(chǎn)品——即時通訊軟件，如QQ、微信;該業(yè)務(wù)在市場上的份額和占有率都高。第二塊是奶牛業(yè)務(wù)，意即產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入，主要是網(wǎng)絡(luò)廣告、視頻廣告，廣告的收入較高，但是在整個公司的比重較低。第三塊是問號業(yè)務(wù)，騰訊推出移動及電信業(yè)務(wù)比如大王卡，占公司的比率較高，但是在市場上還未推廣。第四塊是跑狗業(yè)務(wù)，即除了公司核心產(chǎn)品和潛力產(chǎn)品以外的還未展開研發(fā)推廣的業(yè)務(wù)，在公司和市場占比都低。

三、騰訊的三支柱剖析

（一）COE人力資源專家中心

騰訊的COE人力資源部、騰訊學(xué)、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部四個部門組成。其主要職責(zé)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位，制定具有積極的人力資源策略，制定具有戰(zhàn)略連通性的人力資源政策和制度。其負(fù)責(zé)方法和工具的研發(fā)和指導(dǎo)，擔(dān)任公司級人力資源項目的領(lǐng)導(dǎo)者，促進各項專業(yè)職能領(lǐng)域的變革。

（二）HRBP人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

HRBP的關(guān)注點在于需求的合理性以及人員的適配性，這是管理問題快速診斷的顧問，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門管理員工、對員工潛力的挖掘及培養(yǎng)能力等工作，針對不同部門的需求，積極主動地從各個方面來分析人員需求，診斷和滿足HR部門的一系列項目并提出改進意見。更重要的是，HRBP需要專業(yè)知識和人才，相當(dāng)于公司專業(yè)業(yè)務(wù)部門的顧問。

（三）SSC人力資源共享中心

騰訊的服務(wù)中心包括人力資源信息建設(shè)中心、人力資源系統(tǒng)開發(fā)中心、運營服務(wù)中心和四個區(qū)域性人力資源中心。為發(fā)揮SSC系統(tǒng)的支撐作用，要求HR為企業(yè)和員工提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使管理者和HR從業(yè)務(wù)往來中解脫出來，提高HR的整體服務(wù)效率，建立統(tǒng)一的人力資源業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和功能控制平臺。

（四）騰訊HR三支柱之間的關(guān)系

HRBP與SSC之間的協(xié)作是：HRBP負(fù)責(zé)為部門提出需求反饋，為SSC業(yè)務(wù)提供強有力的支撐，保障各項制度的順利實施以及負(fù)責(zé)和員工溝通交流。然后將需求提交給SSC，SSC根據(jù)建議制定改進的方案，將方案轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品交付給業(yè)務(wù)部門。

COE與SSC之間的關(guān)系是：COE以其專業(yè)的知識和精通業(yè)務(wù)的能力制定了人力資源戰(zhàn)略、制度規(guī)范、確定員工考核標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)公司文化、優(yōu)化各流程。SSC在執(zhí)行政策的同時將發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋給COE，及時更正和提升人力資源的管理制度的流程，從而提高人力資源管理效率。

五、騰訊HR三支柱的借鑒意義

騰訊的三支柱的有效分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展和轉(zhuǎn)型，并且騰訊將產(chǎn)品思維注入到人力資源管理其中，強調(diào)以客戶、員工為中心，將人力資源部門作為業(yè)務(wù)“資本”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增值，實現(xiàn)人力資源部門的角色的多元化，內(nèi)部各環(huán)節(jié)銜接得當(dāng)，職責(zé)分工明確，使得人力資源管理更加高效。人力資源管理對企業(yè)有著舉足輕重的意義，在建立高效的人力資源管理方式，不但可以提高企業(yè)競爭力，還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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