淺析EPC項目建筑工程成本管理

摘要：在建筑經(jīng)濟高速發(fā)展的浪潮中，EPC工程總承包項目模式不斷拓展，如何能在承擔工程項目設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行服務(wù)等工程建設(shè)的所有階段實現(xiàn)有效的成本控制是各施工項目需要探究的課題。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;成本管理;對比分析

隨著近年來我國建筑施工行業(yè)的不斷發(fā)展，EPC工程總承包模式在我國建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用越來越廣，很多施工企業(yè)均開始投入到EPC工程總承包項目的建設(shè)施工中。EPC工程項目成本管理貫穿于整個項目管理的始終，也隨之受到各施工企業(yè)單位的重視。

1.相關(guān)概念闡述

1.1簡述EPC項目管理模式的主要內(nèi)容

EPC項目管理模式包含了設(shè)計、采購、施工3個方面，主要是指工程項目承包商負責對該工程項目的基礎(chǔ)設(shè)計、物資采購、工程施工的整個過程，同時也負責與該工程項目相關(guān)的試運行工作服務(wù)項目。

1.2 EPC項目成本管理的基本內(nèi)涵

EPC項目成本主要涵蓋了各類為了完成EPC項目而發(fā)生的資源消耗，主要是由項目的投標、設(shè)計、施工、竣工結(jié)算、試運行等各個階段的成本的總和組成。EPC項目管理模式工程項目總承包方負責該項目的基礎(chǔ)設(shè)計、物資采購、工程施工方面，涵蓋了該工程項目建設(shè)過程中整個運行周期的任務(wù)，工程項目總承包方承擔的風險也隨之擴大，因此加強全過程成本管理更值得分析與探究。

1.3 EPC項目成本控制的基本特征

EPC項目工程不同于傳統(tǒng)的工程項目，無論是在設(shè)計、物資采購，還是在施工上都是同一單位，連云港國際醫(yī)藥創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園EPC項目由我單位牽頭，與中交公路規(guī)劃設(shè)計院有限公司聯(lián)合體中標，共同完成工程設(shè)計采購施工，因此必須要求項目在運行過程中各個環(huán)節(jié)的責任方要步調(diào)一致，始終堅持局部服從整體的原則，以投標時期的費用成本目標為導向，堅定不移地實施，最大限度地實現(xiàn)EPC工程項目總成本的最優(yōu)化。

2.EPC模式與傳統(tǒng)管理模式成本控制的對比分析

2.1項目設(shè)計階段

傳統(tǒng)的成本管理模式主要是以降低整個工程項目的投資費用支出為主要目的;EPC模式下的成本管控主要是各參與方以降低項目的總成本作為目標，編制詳細的設(shè)計施工圖，對工程項目進行合理概算，再通過對設(shè)計方案的優(yōu)化降本增效，優(yōu)化施工圖設(shè)計，節(jié)約工期，有效降低后期施工成本的影響程度。

2.2 項目物資采購

傳統(tǒng)的成本管理模式主要是在滿足設(shè)計與技術(shù)要求的基礎(chǔ)上實現(xiàn)采購費用的最低化;EPC模式下在投標、設(shè)計環(huán)節(jié)，在滿足業(yè)主方要求的情況下，需對項目所需設(shè)備和材料進行詢價比價，為投標定價提供數(shù)據(jù)支撐;在施工階段，根據(jù)施工情況合理組織設(shè)備及物資到貨時間，提前進行招標采購工作，降低采購、存貨成本。

2.3 項目施工階段

項目分包費用成本控制主要體現(xiàn)在分包隊伍的選擇及過程管控，首先加強工程招投標成本控制，通過合理選擇施工單位，保證工程項目成本處于可控范圍，在滿足施工需求的基礎(chǔ)上，分析比較各個協(xié)作隊伍的施工經(jīng)驗、近期業(yè)績、墊資能力，盡量選擇低報價、高施工水平的單位進行施工。

由此可見，各個環(huán)節(jié)的成本控制都需加大管控力度，但在EPC管理模式下投標環(huán)節(jié)的設(shè)計概算和設(shè)計進一步設(shè)計優(yōu)化顯得尤為重要，能夠最大限度的減輕項目在施工過程中出現(xiàn)的成本控制壓力。

3.EPC模式下工程項目成本控制中存在的主要問題

3.1 過程成本管控意識淡薄

EPC工程項目在設(shè)計成本和施工成本的控制中存在很大難度，這就要求施工項目以“334”工程建設(shè)為指導，加強對項目成本的全過程管控，并建立完善的成本過程管控機制。但是目前大部分項目各部門之間崗位分工不明確，管理制度不夠完善，在成本管控的各個階段，各部門配合不密切，對目標成本的分解、執(zhí)行的把控上還存在分歧，從而制約了對項目成本過程管控的有效實施。

3.2 項目成本控制存在困難

目前EPC工程項目仍處于摸索前進階段，不論是在設(shè)計采購、施工管理理念，還是在組織構(gòu)架和管理職能等方面都存在或大或小的問題。例如：缺乏詳細而縝密的 EPC 工程項目成本管控目標，并未將目標進行逐層分解，落實到個人，實施成本責任制;即使有的項目已對成本管控目標進行了分解，也與實際成本管控之間存在偏差，并未制定合理有效的糾偏措施和方法。

3.3 項目成本控制結(jié)果分析不到位

對 EPC 工程項目成本管控不僅過程中應(yīng)進行糾偏分析，實施后也應(yīng)對整個過程管控進行總結(jié)分析，事后分析是成本全過程管控中控制的一種延伸，成本過程中控制更是事后管控成果分析的基本前提。但是由于 EPC 項目成本過程管控不到位導致大部分 EPC 項目成本控制分析結(jié)果不到位，并未站在全局的角度對成本管控過程進行分析，從某種意義上來看，目前的這種成本管控事后分析總結(jié)并未起到真正的作用，沒有從根本上探究產(chǎn)生成本差異的原因，沒有實質(zhì)性意義。

3.4 各方聯(lián)動性不理想

連云港國際醫(yī)藥創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園EPC項目由我單位牽頭，與中交公路規(guī)劃設(shè)計院有限公司聯(lián)合體中標，共同完成工程設(shè)計采購施工，中交公路規(guī)劃設(shè)計院有限公司主要負責勘察設(shè)計，我公司主要負責采購施工，顧名思義，雙方需建立起共同的成本目標，才能達到共贏。項目基本處于邊設(shè)計邊施工的狀態(tài)，設(shè)計院未能委派設(shè)計人員長期在崗，導致圖紙研究、溝通存在障礙，嚴重影響出圖速度及質(zhì)量，同時不能完全站在施工方角度考慮各項事宜，從而影響施工方成本目標控制，無法真正達到雙贏。

4.EPC 工程管理全過程成本管理意見與建議

4.1 建立完善成本過程管理機制

EPC 工程項目施工單位必須建立完善的全過程成本制度體系，并結(jié)合局及公司的成本管控制度完善項目的成本管理流程，制定項目的成本管控標準及目標，設(shè)置成本管控部門和成本管控崗位，明確部門和個人崗位職責，進行有效的職責分工，保證高質(zhì)量、高效率地完成成本管控工作。

4.2 強化全過程成本管控意識，堅持成本的精細化、全過程管控

加大成本管控意識的宣傳，并對成本管控的結(jié)果采取相應(yīng)的獎懲措施，實現(xiàn)人人思想有成本，人人肩上有責任，在 EPC 工程項目成本的管控中，可以將成本的全過程管控與精細化管理相結(jié)合，通過精細化管理的思想滲透減少在項目建設(shè)過程中的浪費。

根據(jù)項目總成本和總工期，編制施工組織設(shè)計。以項目分解到月的工程進度節(jié)點計劃為基礎(chǔ)，結(jié)合設(shè)計、預算、采購、財務(wù)、人力部門測算，編制項目項目月度、年度采購、施工、管理費用投入計劃，加強各部門之間的溝通，共同制定出貼近于實際的工程計劃進度與成本計劃，保持時間節(jié)點、分部工程與投入的人材機相匹配。

施工過程中，項目定期組織召開項目成本分析活動，收集月度、季度、年度成本相關(guān)數(shù)據(jù)，并對比項目成本計劃，分析數(shù)據(jù)是否有偏差，并分析偏差原因制定相應(yīng)的控制措施，如：因計劃編制不完善造成的偏差，應(yīng)及時完善成本計劃。若因項目組織不合理、管理失誤造成的偏差，應(yīng)及時分析原因，并追至相關(guān)責任人，提高項目管理人員管控意識、及時止損。若因市場價格等其他原因造成成本偏差，應(yīng)從經(jīng)營角度，根據(jù)業(yè)主合同條款尋找解決措施，注意過程資料的收集與整理，便于與業(yè)主進行溝通協(xié)商，達到降本增效的目的。在分析過程中發(fā)現(xiàn)偏差，應(yīng)及時調(diào)整成本計劃，使項目計劃成本分析會真正起到分析解決問題的作用，不流于表面，成為項目成本管控指導和參考的依據(jù)。

4.3加強對成本管控結(jié)果的分析

EPC 工程項目成本管控結(jié)果分析主要為加強成本控制做鋪墊，通過各項目之間成本控制結(jié)果的失敗與成功經(jīng)驗總結(jié)，建立成本控制結(jié)果分析數(shù)據(jù)庫，形成各項目之間相互借鑒、參考的依據(jù)，為后期的項目成本管控實施奠定堅實的基礎(chǔ)。同時也可根據(jù)已完工程成本偏差分析，總結(jié)分析偏差原因和采取的有效措施，進而針對性的改進和完善成本管控制度。

4.4 應(yīng)與聯(lián)合體中標單位建立共同成本控制目標

應(yīng)提前與聯(lián)合體中標單位達成共識，建立共贏的合作理念，雙方合作應(yīng)達到互相配合，相互依靠的合作效果，而不僅僅是完成各方的工作任務(wù)。應(yīng)建立共同的成本目標并與雙方的經(jīng)濟效益同步，相互制約，相互扶持，確保雙方能在相互支撐的前提下圓滿完成施工任務(wù)，達到共贏的目的。

5.結(jié)語

綜上所述，EPC項目成本管理是一項長期的、系統(tǒng)性強的管理工作，EPC項目管理工作涉及范圍廣，跨度大，作為施工單位應(yīng)改變傳統(tǒng)管理模式，努力提升自身素質(zhì)以適應(yīng)EPC項目管理模式，針對工程設(shè)計、施工、采購制定相應(yīng)的成本管理制度，不斷優(yōu)化成本管控流程，用長遠的眼光對項目成本進行全過程管理，確保工程項目建設(shè)的經(jīng)濟及社會效益達到項目預期。

參考文獻：

[1]國際EPC房建項目成本管控研究[D]. 中國科學院大學（工程管理與信息技術(shù)學院），2013.

[2]華國芳.EPC模式下建設(shè)項目成本控制研究[J].建材發(fā)展導向，2019，17（4）：59-60.

作者簡介：常冬雪（1992.11-），性別：女，民族：漢，籍貫：河北秦皇島，當前職務(wù)：經(jīng)營部副部長，當前職稱：助理工程師，學歷：大專，研究方向：施工。