A銀行個人手機銀行活躍用戶經營管理提升建議

摘要：個人手機銀行活躍用戶是商業銀行在移動互聯網時代最關注的業務之一，本文以A銀行作為研究對象，分析個人手機銀行活躍用戶經營管理現狀問題，提出構建手機銀行平臺經營效能評價體系的提升建議，從構建原因、構建目標、評價內容、實施應用四個方面進行具體闡述。

關鍵詞：商業銀行;手機銀行;經營管理

一、A銀行個人手機銀行活躍用戶經營管理現狀

A銀行對手機銀行業務高度重視，提出手機銀行和移動端就是銀行、就是“服務網點”，要“在手機上辦銀行”的發展思路。在經歷了跨越式發展之后，A銀行手機銀行用戶數積累到了較大規模，但逐漸面臨用戶增量到達天花板，用戶活躍度難以提升的難題。分析當前經營管理現狀，存在以下問題。

一是考核指標較為單一。只要手機銀行年賬務性交易量達到4筆，就完成了核心考核目標。二是基層促活手段單一。網點人員為完成手機銀行活躍用戶指標，通常“走捷徑”，選擇指導客戶使用“定活互轉+預約轉賬”之類的簡單交易完成，既沒有融合核心的經營目標，也沒有結合客戶的實際需求。三是平臺應用領域不寬。從A銀行2019年手機銀行客戶數明細數據看，雖然在手機銀行渠道發生賬務性交易的客戶共達到123.17萬戶，但除使用轉賬交易的客戶超過150萬戶以外，手機支付客戶僅23.93萬戶，代理基金客戶僅5.54萬戶，個人貴金屬及賬戶商品客戶僅1.16萬戶，個人理財產品客戶僅1.04萬戶。手機銀行上承載的有效客戶、高價值客戶非常有限，平臺應用領域不寬，難以形成對全量客戶的生態圈式服務。四是客戶自主活躍能力弱。2020年一季度，受新冠肺炎疫情影響，物理網點渠道一度按下了暫停鍵，手機銀行理所應當被推到了經營的“第一線”。但從A銀行業務數據看，2020年一季度手機銀行活躍用戶僅同比增長了6783戶，而2019年和2018年同期的增長數均達到7.2萬戶。雖然有疫情導致客戶金融需求減少的因素，但一定程度上反映出該行手機銀行的成熟客群規模小，活躍用戶增長依然需要大力依靠網點陣地、員工指導，存量活躍用戶在“被激活、被活躍”后，并不能真正掌握手機銀行服務功能，客戶自主活躍的能力弱。五是管理缺少全景視圖。A銀行現有報表數據對手機銀行平臺客戶的全量交易形態、行為偏好、資產負債情況、資金流向等多維度、深層次的經營要素展示尚有缺失，尚未形成整體掌握態勢、具體分析提升的全面數據支持。

二、A銀行個人手機銀行活躍用戶經營管理提升建議

為提升A銀行個人手機銀行經營能力，打牢基礎抓長遠，認準目標抓過程，發揮優勢抓實效，設想提出手機銀行“平臺經營”的理念，建議構建手機銀行平臺經營效能評價體系。

（一）構建原因

該建議基于對手機銀行的兩個定位：

1.“兩個平臺”兩手抓的必要性。手機銀行是業務經營的平臺，數據流量的入口，到達客戶的終端，是銀行有效客戶增長及資金閉環承接的關鍵點。為順應客戶接觸“移動化”的趨勢，必須將物理網點平臺和手機銀行平臺作為兩個同等重要的客戶服務渠道去經營，鼓勵產品銷售線上遷移的同時，發揮平臺優勢，打開線上主動銷售局面，“雙輪驅動”為全量客戶提供線上線下全方位的金融與非金融服務。

2.手機銀行考核的“本”與“末”。手機銀行是資源，是工具，是手段，開展全面經營，提升客戶、存款、產品、中收等核心指標才是終極目的，與此同時客觀提升手機銀行業務指標，而不能本末倒置，為了手機銀行活躍刻意拼湊交易。構建手機銀行平臺經營效能評價體系，旨在按照經營目標導向，針對存量全量客戶和新增客戶，建立并運用手機銀行經營資源，打造內部經營生態，從被動指標到主動經營，提高平臺客戶承載能力，平臺產品銷售能力，平臺資金承接能力，做到“功成不必在我，功成必定有我，考核不必在我，經營必定用我”。

（二）構建目標

手機銀行平臺經營效能評價體系計劃在常規考核手機銀行覆蓋度、活躍度的基礎上，精細化管理，擴大評價面，展示手機銀行平臺經營全景視圖，使各級管理者“看得見、看得清、看得透”手機銀行平臺上客戶、資金、交易的全貌，提煉線下客戶線上遷移、線上客戶線上維系、線上客戶反哺線下的方法措施，拆墻搭橋織網，深化全面關系客戶運營，逐漸形成從“結果管理”向“過程管理和結果管理并重”轉變的長效機制。

（三）評價內容

手機銀行平臺經營效能評價體系一是從單純抓“4筆交易活躍”轉變為抓“4種產品活躍”。從新簽約用戶入手，把握面對面營銷機會，結合客戶畫像至少引導客戶體驗4種手機銀行金融服務，通過“真激活”實現客戶離店后“真會用”。二是從“活躍即萬事大吉”轉變為持續動態全面跟蹤評價。包括網點手機銀行平臺的到店率，商機轉化率，理財、保險、基金、賬戶貴金屬、信用卡申請、信用卡分期、快貸支用、繳費、善融商務等重點業務的辦理人數、交易筆數、銷售金額，手機銀行客戶資金流入流出等。全景式展現“線上銀行”的客戶形態及經營狀況，并與線下平臺數據對比分析，有針對性地提升。

（四）實施應用

為指導基層真正創建、掌握并創造性地運用手機銀行平臺資源開展個人業務線上模式經營，建議將手機銀行包裝成“業務經營工具箱”提供給網點，切實發揮促進核心業務指標提升的推手作用。一是流程工具。設計手機銀行渠道優先的業務營銷簽約動線路徑和工作流程，營造“全量業務線上辦”的氛圍，切實常態化地將手機銀行應用和主營產品銷售在一個作業面上同步推進。二是產品工具。基于客戶需求導向、分層分類分群，歸納主要客群手機銀行重點營銷的鉤子產品和參考話術，由抓“4筆交易活躍”向抓“4種產品活躍”轉變。三是權益工具。定期梳理出能夠在手機銀行落地的各類活動權益資源列表，并指導基層網點根據自身所處的地理位置和資源稟賦特點，打造各具特色的手機銀行營銷活動，提升手機銀行用戶“既得利益感”，提高客戶滿意度和粘性。四是流量工具。開放共享，科技賦能，豐富繳費支付服務，內嵌外嵌“智慧城市”、“智慧旅游”、“智慧校園”等各類金融、非金融服務場景，利用線上流量形成對個人客戶業務拓展的有效支撐，為“用戶-賬戶-客戶”進階奠定基礎。五是數字化營銷工具。對手機銀行重點產品及服務集中分析挖掘并建模部署線上精準營銷任務，督導網點承接商機處理，積極運用精準營銷平臺進行深度篩選與營銷，短信先行、電話破冰、微信跟進、云工作室支持、手機銀行成交，確保線上商機的觸達和轉化。

作者簡介：

田原，建設銀行寧夏分行。