醫改沖擊之下的醫院財務管理思考

鄧洪梅

摘要：隨著國家經濟高速發展，人民生活節奏加快，健康理念轉變，社會醫療需求急劇增加，為優化配置有限的醫療資源以保障民生需求，醫改全面推開。為推進醫改的順利實施，各醫院積極探索，統籌規劃財務管理，引進信息化項目建設，優化服務流程，降低運營成本，以提高醫院整體效益。但從當前的情況來看，粗放的財務管理模式尚未得到顯著的改善，光其在應對新冠疫情的過程暴露出一些問題，強烈沖擊現有的財務管理體系，為走出困局，各公立醫院應該與新醫改與時俱進，融合信息化背景，從管理理念、制度流程到考評監督，建立以現代財務管理理論為基礎、符合新醫改內涵的醫院財務管理新模式。

關鍵詞：新醫改;業財融合;智慧財務;鳳險點;隱性成本;杠桿作用

一、背景

在新醫改大趨勢下，公立醫院關注點：一是三醫整合，即整合醫療資源、醫藥資源、醫保資源，鼓勵區域內各醫療機構從相互競爭走向合作共生，把城市頂級醫療資源輻射到各地區，構建整合型醫療衛生服務體系，推動“健康中國”大目標實現;二是改變過去傳統靠增量提高醫療收入的模式，轉向提供疑難雜癥的診療上，將無效醫療降低到最低，以價值醫療為導向，轉向內部精細化管理;三是更新醫保目錄，變革醫保支付方式，充分發揮醫保在推進醫共體建設中的杠桿作用;四是推進“互聯網+”醫療，強化績效考核。在這樣勵精圖治的醫改大背景下，2019年年底一個悲劇性的個體事件催化了醫改中的一些問題，我們不得不以更全面更理性的思維優化這一進程，而這對我們的財務管理無疑是更大的挑戰。

二、問題

（一）對財務管理工作認識不夠全面

醫院管理者大都是醫學專業，缺乏系統性、規范化的醫療管理培訓，把工作重點放在醫療技術的提高、醫院規模的擴張，忽視發展財務管理的貢獻。固有思維讓很多公立醫院沒有認識到財務管理工作的全方位全員性的，主要依靠財務部門進行財務管理，其他部門僅僅是簡單的配合執行，不主動承擔財務管理職責，導致實際醫療環境和業務工作與財務管理脫節。落后的財務管理理念導致財務部門不熟悉醫療業務活動流程及內容，僅完成基礎核算，提供低附加值的工作。缺乏完善的進修、繼續教育機制，財務人員業務素質參差不齊，創新思維不足，缺乏風險意識，不能有效識別應對風險。

（二）成本核算模式簡單，缺乏有效的控制手段

目前大多數公立醫院沒有建立完善的全成本核算體系，成本控制手段操作性不強，仍然使用傳統的以科室為單位的成本核算模式，按人員、服務量等簡單分攤成本，難以精確計量人工成本、資產折舊攤銷等，無法做到有效管控，造成資源浪費。而且大多數公立醫院實行終末成本管理，缺乏對成本的動態監控，將管理重點放在降低藥占比、耗占比、控制后勤支出等，監管顯性成本，忽略隱性成本消耗。

（三）信息化建設投入不足，進程緩慢

這些年，在信息技術的推動下，各公立醫院開始發展“互聯網+醫院”“互聯網+財務管理”，但是由于醫院管理層受傳統管理模式影響，認為財務軟件功能僅僅是簡化核算工作、降低工作量、提高效率，保證數據資源輸入輸出，無法直接為醫院創造效益且資金投入較大，未能意識到財務管理信息化建設在醫院及醫改整個信息化進程中的真正價值，未能科學有效地將大數據概念運用到醫院管理工作中，導致財務信息化進程緩慢。

（四）醫保管理職能分化，不利于統控

新醫保時代，隨著醫保保障對象的全面覆蓋、支付范圍的不斷擴大、支付能力的不斷升級，我國已進入全民醫保，醫保支付成為醫院主要收入渠道。目前醫院醫保實施審批結算的主體是醫保部門和財務部門，財務部門工作重心是記錄核算與醫保管理相關的收入與支出，醫保部門則是針對自身需要向醫療保險機構進行醫保資金申請，保證款項的及時收回，而醫保工作政策性強，具有復雜性、特殊性、專業性的特點，這樣的醫保財務管理體制，會造成財務部門不能全面管控醫保收入、控制成本風險、平衡控費與發展，不利于醫院管理。

三、應對

當前醫療格局都處于后危機時代，而作為推手的財務管理更是滯后于當前形勢，在市場經濟體制的大環境中，公立醫院應以病人為中心，優化服務流程，加快智能辦公，拓寬融資渠道，增值收入內涵，降低運營成本，控制風險，以促進醫療衛生事業的可持續發展。

（一）科學定位，完善制度，貫徹精神

正確把握經營業務和公益責任，時刻關注政策資訊，及時轉達、執行指示精神，認真組織學習，結合實際，整合資源，制定完善本單位制度，創新財務管理辦法，推進信息化進程，解放人財物，提供更具價值的財務管理工作，監督工作人員執行情況，實現財務管理科學化、關鍵部位制度化、工作流程標準化、所有環節責任化，最終使整體財務管理工作達到系統化、智能化、規范化的要求。

（二）業財融合，主動服務，提開價值

傳統財務思維聚焦于基礎核算，強調對業務的監督職能，提供支撐輔助服務，業財融合理念要求我們拓展傳統財務職能，主動服務業務，形成管理合力，提升價值創造力;發揮財務部門的數據中心優勢，向前聯通業務，增加信息的業務屬性，構建單位大數據庫，中間環節要結合實際管理需要整合數據資源，向后健全信息機制，分級分類展示，滿足管理決策需求;加強業務與財務之間的雙向溝通，將風險管控從業務末端向業務前端和業務過程延伸，防止信息阻斷、調控滯后。

（三）抓牢風險點建起內控機制

新醫改涉及多方利益相關者，包括政府、醫院、患者、醫藥企業、醫保基金等，內容涵蓋取消藥品加成、三醫聯動、分級診療、DRGS收費、醫保支付制度等，各公立醫院陷入政府投入不足、規模擴張、融資經營、成本增長、醫保控費、公益需求大的困境，財務風險凸顯。為識別關鍵風險，以點帶面，建立完善的內控機制，以應對宏觀環境的變化及內部發展亟待解決的矛盾，各公立醫院應從全局出發，增強風險防范意識，以預算為抓手，著眼資金管控、藥品采購、耗材管理、基建投資、成本控制、績效考評各個環節，關注行業動態變化，運用信息化手段，加大監控力度，保證業務的合法性和合規性，提高醫院的生存及可持續發展能力。

（四）推進智能化財務進程

在人工智能、大數據、云計算、互聯網+的大背景下，財務工作面對的首要任務是以目標為導向，建立流程化管理，利用信息技術開發完成由電子發票、報銷系統、電子檔案、醫院資源計劃（HRP）、移動審核審批、醫院信息系統（HIS）、影像系統、銀醫直聯系統、醫院質量監控系統（HQMS）組成的智慧財務系統，實現流程再造、數據協同、信息整合，建立數據化、集中化、智能化財務體系，將財務人員解放出來，改變傳統財務管理職能，實行精細化管理。

（五）梳理隱性成本，精準控制醫院總成本

公立醫院政府補助投入不足，籌資渠道局限，資金來源很難出現大幅度增長，如何利用有限的資源保證公立醫院的公益性，這就要求醫院用好資金池，杜絕浪費，精準控制成本。構建高效的成本管理團隊，全員參與，加強成本預算控制，利用信息技術細化核算，全方位管控成本，嚴格考評。挖潛增效，強化隱性成本管理，推動云會議、遠程會診等，減少會議成本、溝通成本、流程成本;通過對口幫扶，加強業務技術來提升競爭力，降低人才流動成本;從醫療環境、專業技術、服務態度等各個方面吸引患者，調整收入結構，提高醫療設備使用率，增加病床周轉率，減少醫療資源的浪費，調整成本結構，運用經濟杠桿效應以此擴大服務范圍，以避免資源停滯成本;增強責任意識，優化服務，加強部門協同，嚴格控制病人的醫保成本，嚴防信用成本、風險成本。

（六）嵌入式醫保，發揮醫保杠桿作用

在全民健康意識增強、人口老齡化加劇、醫療費用不斷攀升等因素的綜合作用下，醫保基金支付壓力與日俱增，為保障醫保基金安全，提高醫保基金使用率，實現醫療保險可持續發展，醫保控費成為大勢所趨。醫療保險機構從規則控費向大數據控費轉變，從“經驗決策，，轉變為“數據決策”，以保證控費長效性，識別欺詐騙保;重構對醫療費用的審核監管模式，將醫保審核前置，促進醫保由單向管理向共同治理轉變，實現醫保智能監控的目標;從總額預算轉向以按病種付費為主的多元復合式醫保支付方式，醫保支付的苗頭從保疾病轉向保健康，以優化醫保基金結構。為保證醫保杠桿作用的充分發揮，各公立醫院應加強財務部門、醫保部門和各臨床科室之間的溝通和交流，利用信息技術，將醫保工作嵌入財務管理流程中，通過大數據平臺信息共享，構建“多位一體”的新型醫院信息化科學管理體系，將違規醫療服務行為遏制在發生前，從源頭上控制醫療費用的不合理增長，規范診療行為，做到“事前提示、事中監督、事后糾正”。

四、方向

新醫改大潮對各公立醫院財務管理工作既是機遇又是挑戰，各公立醫院應建立一支高素質的財務管理團隊，發揮科學創新精神，提高財務管理服務價值，保證醫院戰略目標的實現，順利推進醫改，惠及民生。

參考文獻：

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