淺談海外業務人力資源管理的工作設想與思路

胡佳彤

摘要：隨著國家“一帶一路”倡議的全面展開，企業國際化程度不斷的深入，海外開展業務的人力資源管理已成為企業的重點工作之一，針對建筑行業在海外市場遇到的困難瓶頸，本文對此方面進行了工作設想和分析闡述。

關鍵詞：海外;人力資源管理;思路

一、海外業務人力資源部管理的重要性

國務院國資委副主任翁杰明在2019年“兩會，，期間回答記者提問時，著重強調“世界一流企業的標準是一個綜合標準，跟大家熟悉的世界五百強以營收規模排序是有所不同的。按照做強、做優、做大三者相統一的原則來打造世界一流企業。我們的差距，主要在于海外軟實力的差距”。而相對我國進入世界五百強的中央企業，在資本、資產、人員、經營規模（即企業營業收入）方面我們有自己的硬實力。但在企業軟實力（即非物質的無形要素）方面，中央企業差距還是比較大的，主要體現在企業贏得利益相關方認同和支持實現企業目標和期望的能力，差距為社會責任管理成熟度、社會聲譽管理能力、企業價值觀認同度和基于可持續發展的品牌影響力等。根據中國企業海外形象調查報告顯示，對五大經濟體（美國、中國、日本、德國、法國）的企業形象評價中，海外民眾對中國企業整體印象評價較低，在東盟地區的整體形象也低于我們的鄰國日本。因此，加強企業海外軟實力建設，是新一輪經濟全球化背景下中國企業真正躋身世界一流企業的關鍵性要素。

中央建筑企業，在新形勢下，保證國內市場的穩定輸出的前提下，有序、逐步地對海外市場進行拓展，跨境、海外人才培養配套制度為切入點，探索建立在政策支撐基礎上的用人制度、激勵制度、管理制度，發揮中央企業的市場主體作用，形成有利于快速有效構建跨境人才融合制度的保障。

二、海外業務人力資源管理的工作設想

（一）海外業務面臨的問題

目前中央建筑企業在海外人力資源管理制度方面，第一，仍依賴于國內派遣管理和勞務人員的輸出。2019年中國中鐵（《財富》雜志公布為世界500強第55位）海外中方輸出人才占所有員工比例為15.2%，中國鐵建（《財富》雜志公布為世界500強第59位）海外中方輸出人才占所有員工比例為10.1%。目前，國有建筑業人力資源類型仍為勞動密集型，海外人才管理梯隊中國內培育的高端人才輸出比僅為1.2"/o和1%（比例分別為上述兩個建筑亞央企），要知道，國內培育高端人才成本遠大于在海外實踐中培育出的人才，當然，隨著海外事業的拓展，這個數據出現了相應的正比曲線。這說明，海外人才人數逐年在上升，隨著市場占有率的提高，海外人才的培養成本相對應減少。

第二，制度不統一。國內外、總分部之間既存在差別，又需要相互聯系，在制度的高標準下，需要有統一性。一個企業如果沒有統一的人力資源管理制度，就不能對海外業務進行統一化的管理，海外得不到總部的統一指導，管理就會出現權責不清、分工不明、管理深度和廣度不一，企業的人力資源使用不平衡，無法充分地發揮企業的整體優勢。

第三，海外人力資源部戰略規劃不明晰。企業要制定制度辦法，明晰海外發展的規劃，明晰哪類人才需要逐步培養，哪類人才配置相應的崗位，哪類人才可以在當地招聘，哪類人才需要從國際引進，哪類人力資源可以長期使用，哪些僅僅作為短期勞務用工。若沒有充分地考察、了解和規劃，海外市場會始終處于被動狀態，跟不上海外業務發展的需求，海外工作開展效率低下，崗位也會缺少合適的人才。

（二）海外業務的工作思路

隨著一帶一路倡導，讓各大建筑龍頭企業背負起了“走出去”的重任，將海外業務的發展納入到建筑企業的規劃中來，并且在引導國內人力資源方面也明顯有了傾向性。目前，國務院已在7省區批準成立17個國家級邊境經濟合作區，配套的培訓中心，有效解決了基礎設施建設與高素質勞動力不足的矛盾。不少省市積極響應黨的號召，比如天津在泰國、印度、印尼等國家相繼設立“魯班工坊”，福建教育機構與泰國相關機構合作，發起“中泰國際學院”，寧波與斯里蘭卡學校合作建立“中斯絲路工匠學院”，開設相關課程滿足建筑行業相適應的專業，己發展海外人力資源。實踐證明，“一帶一路”給各行各業打了強心劑，為打造“世界一流”企業提供了肥沃的土壤，一方面為“一帶一路”倡導下的國際合作及中央企業提供了基礎性人力資源和技術服務支持，另一方面也為推動我國全面性、國際化人才隊伍夯實了基礎，搭建起實踐的平臺。人才是創新的第一資源，也是企業最活躍、最有力的能量來源。未來，會迫使人才轉型，從而更新制度、機制、模式的創新思維。

1.制度創新

我們在制度方面的創新也要根據市場的變化進行調整，首先，在國內的人才培養方面首先應該打造梯隊管理，細分人才定位，“高端人才引進、中端人才培養、低端人才管理”的策略在實踐中要有序，并且在進行國外人才梯隊配比時，中高端人才配比要高于國內項目人才配比。其次，制度創新的主要目的在于有效培養國內占比較大的中低端人才，使其發展成為可獨當一面的高素質、全面型人才，這在海外市場的拓展中尤為關鍵，從企業中培養的人才，既熟悉國內標準、業務、指標，也能靈活運用到海外市場中去，能恰當地找到處理各種“融合”帶來的矛盾。最后，制度創新要建立在分析得當的人才成本方面，海外業務需要高端人才，但絕對不是任意的擴大高端配比，無限制地向外輸出。在制度的細分方面，需要我們分門別類的劃分人才，有針對性的進行人才培養，適當的提供實習機會、試錯機會，并且在針對激勵制度的應用方面，適度地帶動一些海外非中方的從業人員，條件成熟時可以利用已經發展的海外資源在海外建立勞務團隊。

2.機制創新

在國內市場逐漸趨于完善與飽和的情況下，發展國外市場，取得的利潤回報率相對較高，品牌塑造的成本率低，尤其針對于亞太地區、跨邊境地區，其發達程度普遍較低，人工成本低，在市場開發的初期，品牌塑造的成本增長明顯低于品牌效應的增長，這說明，對于我們海外市場工作來說，越早進入市場，企業前期打造品牌成本會越低，后期項目利潤率會隨著品牌影響力而逐步增高。

針對國家提出的人才“五力建設”來加強海外建筑軟實力：第一跨文化力，是指跨文化融合和管理的能力，中央企業海外經營項目面臨地域、文化、宗教差異，施工技術標準和工作理念差異以及商務談判風格差異等，要通過開發海外人力資源、調整國內戰略機制，在施工管理過程中逐漸形成統一的目標、企業文化，發展成可持續的合作關系。第二是海外團隊凝聚力，主要在于平衡發展企業員工本土化和中外員工相融合，在管理過程中，做好“融合”二字并不易，核心就是在生產力提高的前提下，將國家文化、企業氣質帶入到施工管理過程中來，形成可持續發展的價值認同感。第三是履行社會責任能力，將社會責任作為充分體現企業價值和社會價值的要素，用資金、技術、管理等優勢資源解決環境、社會或者員工相關問題的同時，提升企業在當地和未來市場的競爭力，這雙“隱形的手”是看不見的企業價值，在建設之外，贏得贊譽。第四是風險危機管控力，包括風險和危機的識別、控制以及應對，包括在風險危機發生之后，具有對企業品牌形象的恢復和補償能力。第五是品牌塑造力，在經歷了前四個階段后，從施工管理、推出產品、贏得名譽到最終形成社會資源，國內外的宜傳工作會有效提升企業品牌的塑造力，但從分析數據來看，央企在海外宜傳力度明顯競爭力不足，在一些知名雜志、期刊的正面報道中，中國企業的身影很難見到。品牌塑造力的形成會提供給企業可持續動力，雙向融入到海外的管理中去，加倍增強文化影響力。

3.模式創新

海外人才管理難度遠大于國內人才管理，“融合”也不僅僅是簡單的移植，而須真正探索、了解當地文化，讓他國人才也能接受我們的管理、公司文化、經營理念。語言問題在管理中會成為壁壘，會造成溝通和理解上的障礙或沖突，加上國與國文化觀念上的巨大不同，中方管理者在海外市場管理中會面臨很多棘手問題，比如在非洲，樂得自在是非洲人民的天性，激勵措施如果只使用“加班多發工資”，可能不會成為有效管理手段，或者運用嚴苛的中式制度管理，來硬性束縛也將適得其反。對于非洲國家，中國企業的管理體制無疑是先進的，所以管理非洲公司或者非洲項目的員工，可以移植國內母公司優秀的管理體制，但在推行上，首先要加強文化引導和宜貫，逐步認同中國企業文化和價值理念后，才能進行有效管理，這時對人才選拔就要進行一些甄別，對于有過嚴苛的鐵腕管理經驗、在國內有突出業績的優秀項目經理，可能在非洲市場管理過程中會不成功。此期間給國內輸出的管理人才提供實習和試錯機會是非常有必要的，一定期的磨合和適應也是相當關鍵的，對后期調整管理策略來說至關重要。

其次，是關于薪酬結構的創新。薪酬結構是指在同一個組織內部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。它反映一個組織內部職位或者技能等級的數量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定差距的標準是什么。一般而言，薪酬水平的增加會提高員工的積極性，同時也會帶來人工成本的增長，但是薪酬結構各個成分的相對改變不一定會促成人力成本的增加。對于海外人才的架構，高能高效的薪酬結構設計需將會成為海外人才、勞務穩定的基礎。海外企業確定薪酬結構時，應綜合考慮企業自身及員工等多方面因素。因此可根據需要對各類薪酬模式進行整合，以實際情況為依據確定是否采用哪一種模式。第一，員工需要同薪酬水平存在聯系。跨國管理的國有企業，在制度、模式上一定要有統一性，在統一的前提下，也要有差異地編配薪酬結構。例如中鐵二十局集團公司在進行海外人員工資標準制定時，參考“世界各國安全指數”，來作為工資系數的評定范圍，根據各國的醫療水平、犯罪率、國家安全等指數進行加權平均，轉換成二十局各“駐外”員工的工資系數，比如蒙古國的國外薪酬系數為2.6，即指在蒙古國項目的人員工資各崗位薪酬為國內同級別人員的2：6倍。在員工薪酬的差異度上體現公平與統一，當然，還有一部分不同的地方也不能忽略，比如國內人員有工齡工資、職稱補助、注冊類證書使用費、安全津貼等，而國外工資構成則不同，職稱采用評定的標準不同、注冊證書非國際認證標準、安全系數而非全球適用，更沒有工齡工資一說，更多看重的是經驗與業績，與一定程度上的“名氣”。各國之間的文化差異導致在制定評優機制上是不同的，在制定工資辦法上一定要既有統一又有差別。各級職工薪酬浮動比例增加時，利用邊際效率遞減規律，保證國內外各級職工得到經濟報酬帶來的滿足感。第二，根據國內外文化、地域的差異，薪酬結構要予以相應調整。海外薪酬管理可以通過高額比例的績效增加員工積極性，并且可以建立對于不同地區有所針對的特殊補助，而此類補助不同績效相聯系，也不同于國內的常規補助。績效工資在國內員工的工資比例中占比不大，國內員工的崗位工資及津補貼為主要收入來源，而國外項目員工的工資一定要在績效上突顯出差異來。國外的薪酬標準大部分是依賴于西方經濟體系中的市場調節部分，績效的浮動標準要成為制定國外薪酬標準的主要導向，崗位和津補貼在一定程度上可以起到彌補作用，但在激勵員工工作積極性方面，還應大力開發績效管理體制。

海外人力資源部管理人員不能僅把自己看做一名管理者，更應該成為一名文化的先行者和交流橋梁的建造者，人力資源管理者應既能推出本國優秀管理理念，又能帶回他國珍貴的管理經驗，促進下一步人才梯隊的目標制定和協調發展，使企業的跨國經營能夠分階段、有目標的持續推進。跨文化融合管理的最高境界，就是無國界企業文化的重構，使“人能盡其才”，則“百事興，’！

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