海爾管理會計工具創新與平臺戰略研究

陳欣

【摘 ?要】如今，網絡化和平臺化已經成為了互聯網經濟時代的主要特征，網絡效應正在改變企業的生產管理和運營模式，平臺作為一種新的價值創造和創新支撐的市場組織形式，得到了越來越廣泛的運用。海爾集團顛覆了傳統的組織結構，利用管理會計工具創新推動了企業平臺化戰略的發展，成為了家電企業平臺化轉型的先驅者，贏得了競爭優勢，并且與利益相關方實現了共創共享、合作共贏。

【關鍵詞】平臺戰略;價值共創;管理創新;海爾

一、海爾實施平臺戰略的原因

（一）改革管理機制，順應新趨勢

企業選擇創新管理模式最直接的原因無非是外部環境和內部環境發生了較大的變動，海爾集團也不例外。創新是時代發展的要求，數字化和信息化技術的飛速發展使得傳統家電制造企業處于淘汰的邊緣，順應時代變革才是可持續發展的關鍵。在海爾集團實施平臺化戰略之前，采用的管理方式和組織結構是矩陣式，矩陣式結構最大的特點是按職能和項目劃分的雙重權力中心，其優勢主要是資源能夠有效配置，但管理權力平衡困難，信息回路比較復雜，在市場信息發生變化時不能及時做出反映。因此，海爾利用此次管理戰略變革的契機，創新企業的管理架構和運行機制，順應了時代發展的新趨勢。

（二）企業轉型升級，保持競爭力

信息化時代傳統家電制造行業面臨很大的壓力，價格戰使得企業利潤空間變小，生產與銷售脫節導致庫存積壓，而海爾作為這一行業的巨頭，其公司績效長期位居我國家電制造業的前列，這種長期的競爭優勢就來自于企業的戰略轉型和升級。國內外市場的發展和消費者的需求無時無刻都在發生變化，企業需要及時調整生產經營模式和管理策略，想要一勞永逸、只依靠一種戰略就維持長期的發展顯然是不現實的。海爾從成立起就經歷了多次戰略與組織變革，從品牌戰略到國際化戰略再到如今的平臺戰略，都是為了適應時代的發展，在全球競爭更加激烈的情況下贏得競爭優勢。

二、管理會計工具創新驅動平臺化發展

（一）戰略損益表的應用

海爾實行的戰略損益表的主要特征是以用戶價值為導向，以人力資源為載體，以流程管理為手段。海爾戰略損益表分為四個象限，第一象限為“用戶資源”，體現以用戶價值為導向的戰略;第二象限為“人力資源”，指的是為用戶創造價值的自主經營主體，即創客、小微主和平臺主;第三象限為“預時零差”，是零庫存、零簽字、零冗員下的日清體系;第四象限為“閉環優化”，將人、單和預算的差異都計入共贏增值表中。這四個象限發揮不同的作用，又相互聯系形成了一個閉環，做到了知行合一、人單合一、單酬合一、人酬合一。損益不僅體現在為用戶創造的價值上，還要看其提供的資源和服務的有效性，以及在戰略、機制、團隊建設方面的貢獻。

（二）人單酬表的應用

人單酬表直接將經營成果反映到每個人上，其特點是預先設定薪酬標準，薪酬目標靠“搶”。海爾創新了人單合一雙贏的戰略框架，將市場分配到每個團隊，對應不同的細分市場，并且都有一套完整的人單酬表。事先調查市場并進行全面預算，將每個目標設定不同等級的競爭力尺度，對應不同等級的薪酬水平，激勵每個自主經營團隊主動積極搶目標。搶到的目標等級不同，用于分成的薪酬數量也不同，根據每個人為用戶創造的價值按競爭力水平分成分享區、提成區、掙工資區、虧損區、破產區5個區間。每個員工都將為用戶創造的價值和自己的收入結合在一起，形成了事前預算、事中執行、事后優化實現雙贏的模式，推動企業由以利潤為導向轉變為以經營為導向。

（三）共贏增值表的應用

共贏增值表是海爾實現平臺化轉型、形成共贏生態圈的另一重要驅動工具。一共分為用戶資源、資源方、生態平臺價值、收入、成本和邊際收益六個部分，旨在從這六個方面來評價和驅動各自主經營主體。與傳統利潤表不同之處在于，海爾的共贏增值表既包括了財務信息，又包含非財務信息，如用戶資源及其所創造的價值，和資源方及其所創造的價值。兩個方面結合之下，各經營主體能夠從財務狀況和管理戰略兩個角度剖析企業經營情況。海爾共贏增值表以用戶為導向，其理念是擁有多個價值創造的來源，不僅包括海爾自身的產品，還包括用戶以及資源方，最后根據各自所創造的價值實現增值共享，體現了從注重產品銷售到用戶價值的理念轉變，使員工了解企業的戰略方向。

三、平臺發展實現生態圈共贏

平臺化轉型開放企業的邊界，將全球的各種資源都納入到企業的資源庫中，研發、生產、銷售、服務等利益相關者形成了一個利益共同體，各個企業之間是相互交流合作的共贏關系。這個利益共同體不僅包括了平臺上的所有企業，也包括了企業內部的員工，圍繞用戶需求，在同用戶交互的過程中共同創造價值。制造業企業之間建立利益共同體，不僅有利于開展研發、生產和服務等方面的合作，平臺中的企業也能夠進行明確合理的分工，集中力量在自己的核心產品上，發揮出各個企業的優勢，從而使整個平臺的質量上升。這樣共享共榮的利益共同體模式，使平臺各企業各盡所能，遏止了惡性競爭，也推動了企業與平臺共同發展，形成一個共享共榮、共同進步的循環生態圈。

總之，互聯網和管理會計工具的創新改變了傳統的生產經營模式，企業要想在激烈的市場競爭中獲勝，就必須不斷反思之前走過的路，尋找更適應時代潮流、適合自身發展的路。而海爾顯然已經把創新作為公司發展的靈魂，每一步路都走在時代的前列。正是因為海爾從不安于現狀，居安思危，創新管理模式和組織結構，海爾才能實現今日的輝煌。但是不管是技術創新還是管理創新，都應該以市場為導向，市場在不斷變化和發展，而現有創新成果只是針對這個階段，因此創新應是長期可持續的。

參考文獻：

[1]胡國棟，王曉杰. 平臺型企業的演化邏輯及自組織機制——基于海爾集團的案例研究[J]. 中國軟科學，2019（3）：143-152.1002-9753.2019.03.013.

[2]許慶瑞，李楊，吳畫斌. 全面創新如何驅動組織平臺化轉型——基于海爾集團三大平臺的案例分析[J]. 浙江大學學報（人文社會科學版），2019，49（6）：78-91.1008-942X.CN33-6000/C.2019.07.193.

[3]王露露，徐擁軍. 海爾創新平臺知識管理模式研究[J]. 現代情報，2017，37（12）：52-58，63. DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2017.12.009.