教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的影響：來自制造企業(yè)的實(shí)證分析

朱永躍，歐陽晨慧，過旻鈺

(江蘇大學(xué) 管理學(xué)院，江蘇 鎮(zhèn)江 212013)

0 引言

2015年5月，國(guó)務(wù)院在印發(fā)的《中國(guó)制造 2025》中提出制造業(yè)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，明確將創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)作為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵。對(duì)制造企業(yè)而言，員工創(chuàng)造力作為創(chuàng)新能力的重要來源和前提，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在[1]。值得注意的是，員工創(chuàng)造力不僅針對(duì)研發(fā)、設(shè)計(jì)等專業(yè)人員，普通員工在工作中產(chǎn)出一些新穎、有用且能為組織帶來一定效益的想法和行為，均是員工創(chuàng)造力的表現(xiàn)[2]。制造企業(yè)在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)程中，尤其需要關(guān)注員工創(chuàng)造力可能帶來的巨大價(jià)值并著力加以培養(yǎng)。因此，探討如何提高制造企業(yè)員工創(chuàng)造力具有較好的理論意義和實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值。

員工創(chuàng)造力一直是相關(guān)研究領(lǐng)域關(guān)注的熱點(diǎn)話題，既有文獻(xiàn)主要聚焦于尋找能有效激發(fā)和提升員工創(chuàng)造力的個(gè)體因素(如認(rèn)知風(fēng)格[3]、人格特征[4]等)及情境因素(如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[5]、組織文化和氛圍[6]等)。其中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為員工態(tài)度和行為等輸出變量的重要前置因素之一，會(huì)對(duì)員工創(chuàng)造力產(chǎn)生重要影響[3]。近年來，隨著特定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究快速發(fā)展，探討不同類型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力作用效力的研究日益豐富和完善，相關(guān)研究始終致力于尋找能有效激發(fā)員工創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)方式，例如變革型領(lǐng)導(dǎo)[5]、精神型領(lǐng)導(dǎo)[7]和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)[8]等。

素有“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇曾提出：一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)是一名卓越的教練。作為一種介于命令式和放任式領(lǐng)導(dǎo)之間，強(qiáng)調(diào)向?qū)Ш蛥f(xié)作職能的新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，教練型領(lǐng)導(dǎo)日益受到學(xué)術(shù)界和具有前瞻性意識(shí)的企業(yè)的關(guān)注和重視[9,10]。Richard[11]在一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于僅實(shí)施培訓(xùn)和采用培訓(xùn)加教練的企業(yè)，前者的創(chuàng)造力水平僅提高22%，而后者創(chuàng)造力水平提高了88%。由此可以推斷，教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的塑造和培養(yǎng)可能有著緊密的聯(lián)系。教練型領(lǐng)導(dǎo)在激發(fā)員工智慧潛能、改善員工心智模式、促進(jìn)員工全面成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)組織與員工共贏等方面的作用效力尤為突出(屠興勇等，2016；王雁飛等，2016)。在當(dāng)前諸多不確定因素充斥的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者如何采用教練方法自下而上地喚起組織創(chuàng)新能動(dòng)性，激發(fā)員工創(chuàng)新潛能已成為組織變革成功、穩(wěn)步扎根的關(guān)鍵[12]。然而，目前鮮有研究針對(duì)教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的作用效力和路徑展開分析，其具體作用機(jī)制和邊界條件亟待深入探究。

以改善員工心智模式、與員工進(jìn)行良好互動(dòng)、強(qiáng)調(diào)引導(dǎo)和啟發(fā)員工、關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展等為主要特征的教練型領(lǐng)導(dǎo)能顯著促進(jìn)員工成長(zhǎng)和發(fā)展(王雁飛等，2016)，這種促進(jìn)作用主要通過改變員工對(duì)自我的認(rèn)知、執(zhí)行一套完整的激勵(lì)與挑戰(zhàn)體系得以實(shí)現(xiàn)，即針對(duì)不同的員工，教練型領(lǐng)導(dǎo)通過“照鏡子”方式，使其對(duì)自我產(chǎn)生更為清晰的認(rèn)知，同時(shí)激發(fā)其內(nèi)在潛力和動(dòng)機(jī)，從而對(duì)其態(tài)度和行為施加影響[12]。因此，根據(jù)教練型領(lǐng)導(dǎo)施加影響的途徑，同時(shí)參考Amabile(1988)提出的個(gè)體創(chuàng)造力構(gòu)成模型(該模型將內(nèi)部工作動(dòng)機(jī)視為個(gè)體創(chuàng)造力的重要組成部分之一)，本研究在探討教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力作用效力的過程中，將員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)引入模型，考察其可能具有的中介作用。此外，認(rèn)知-情感系統(tǒng)理論認(rèn)為，即使面對(duì)相同的情境與事件，由于獨(dú)特的情緒反應(yīng)和認(rèn)知原型，個(gè)體表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生重要差異(Mischel&Shoda，1995)。因此，考慮到制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的變革特點(diǎn)，將變革開放性這一員工個(gè)體情緒體驗(yàn)作為調(diào)節(jié)變量加入模型。一般來說，個(gè)體變革開放性越高就越傾向于主動(dòng)改變和積極創(chuàng)新，而員工低變革開放性可能會(huì)弱化教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其內(nèi)在動(dòng)機(jī)和創(chuàng)造力的積極影響。

基于以上論述，本文立足于我國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略背景，以制造業(yè)員工為研究對(duì)象，探討教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的作用機(jī)制。研究結(jié)果有利于完善員工創(chuàng)造力前因探究，并為制造企業(yè)人力資源管理實(shí)踐提供參考。

1 文獻(xiàn)綜述與研究假設(shè)

1.1 教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力

隨著時(shí)代變革和發(fā)展，員工個(gè)體間差異日益凸顯，不同員工對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)程度也不盡相同，部分企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到具有“因材施教”特征的教練型領(lǐng)導(dǎo)在“充分利用員工力量”過程中的有效性和重要性。員工創(chuàng)造力既是組織創(chuàng)新的重要來源(Amabile，1996)，也是員工能力的重要體現(xiàn)。國(guó)內(nèi)外已有部分研究就不同領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工創(chuàng)造力的影響機(jī)制展開探討[5,7,8,13]，但針對(duì)教練型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)證研究仍然比較匱乏。

目前鮮有研究對(duì)教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力間的關(guān)系展開探討，但既有相關(guān)研究為兩者間可能的作用關(guān)系提供了較好的依據(jù)。例如，趙紅丹和劉微微[1]聚焦于團(tuán)隊(duì)層次，通過實(shí)證研究驗(yàn)證教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的重要影響。同時(shí)，部分研究以員工創(chuàng)新行為為落腳點(diǎn)，探討教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其產(chǎn)生的直接或間接影響[12-16]。

事實(shí)上，個(gè)體層次的員工創(chuàng)造力作為創(chuàng)新行為的重要前提，同樣會(huì)受到教練型領(lǐng)導(dǎo)的影響：首先，教練型領(lǐng)導(dǎo)主張通過案例分析和提問等方法，引導(dǎo)和啟發(fā)員工自主解決問題，而不是直接將解決方式告知員工[17]，這種領(lǐng)導(dǎo)方式能有效培養(yǎng)員工工作能力，使員工創(chuàng)造力得到激發(fā)，進(jìn)而達(dá)到較高水平；其次，強(qiáng)調(diào)與員工分享信息、進(jìn)行開放溝通的教練型領(lǐng)導(dǎo)有助于在工作場(chǎng)所中營(yíng)造一種良好互動(dòng)、雙向溝通的氛圍[10]，為員工新思想引入提供資源支持和發(fā)展平臺(tái)；最后，具有自下而上、強(qiáng)調(diào)平等以及關(guān)心下屬職業(yè)發(fā)展等特點(diǎn)的教練型領(lǐng)導(dǎo)有利于鼓勵(lì)員工突破層級(jí)束縛、跳出制度框架，助力其打破常規(guī)思維進(jìn)行新的嘗試，從而促使其創(chuàng)造力水平不斷提高。基于以上分析，本研究提出如下假設(shè)：

H1：教練型領(lǐng)導(dǎo)正向預(yù)測(cè)員工創(chuàng)造力。

1.2 教練型領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)在動(dòng)機(jī)

在動(dòng)機(jī)理論中，按照誘因的不同，可以將工作動(dòng)機(jī)分為內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)。不同于外在動(dòng)機(jī)強(qiáng)調(diào)薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、期望的評(píng)價(jià)等外在因素對(duì)員工行為的誘導(dǎo)作用，內(nèi)在動(dòng)機(jī)強(qiáng)調(diào)員工是出于對(duì)工作本身的興趣、工作帶來的滿足感與勝任感等內(nèi)在因素而從事這種活動(dòng)和工作[18]。在員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)產(chǎn)生過程中，領(lǐng)導(dǎo)作為工作場(chǎng)所中的重要外部因素，發(fā)揮著十分重要的作用。既有研究發(fā)現(xiàn)，得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能顯著提高下屬內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平[19]，而具體到教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的影響效力，目前研究探討的不多。

根據(jù)自我決定理論，勝任需求、自主性需求和關(guān)系需求是引起員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的重要因素[20]，而教練型領(lǐng)導(dǎo)的行為特征能較好地滿足員工這3個(gè)基本需求：首先，教練型領(lǐng)導(dǎo)注重啟發(fā)員工，幫助員工樹立工作目標(biāo)，在員工完成目標(biāo)過程中及時(shí)給予信息反饋，并幫助員工開發(fā)智慧潛能以更好地達(dá)成目標(biāo)[16]。這有助于滿足員工勝任需求，增強(qiáng)其掌控感和成就感，從而提升其內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平；其次，教練型領(lǐng)導(dǎo)不再是以命令的形式對(duì)員工工作任務(wù)提出要求，而是通過良好的雙向溝通，以引導(dǎo)和啟發(fā)方式鼓勵(lì)員工自主完成工作，不僅能促進(jìn)員工興趣與工作相契合，還能使員工自主需求得到較好的滿足，從而激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)機(jī)；最后，教練型領(lǐng)導(dǎo)方式建立在平等、相互尊重的上下級(jí)關(guān)系基礎(chǔ)上，能較好地滿足員工對(duì)和諧人際互動(dòng)關(guān)系的需求，增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，使其獲得更強(qiáng)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。針對(duì)以上分析，本研究提出以下假設(shè)：

H2：教練型領(lǐng)導(dǎo)正向預(yù)測(cè)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

1.3 內(nèi)在動(dòng)機(jī)的中介作用

作為工作動(dòng)力的重要來源，內(nèi)在動(dòng)機(jī)對(duì)員工行為和態(tài)度會(huì)產(chǎn)生重要影響[21]。受內(nèi)部動(dòng)機(jī)驅(qū)使而從事工作任務(wù)，員工會(huì)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的興趣、熱情和信心，并能保持獨(dú)特的探索性和創(chuàng)造力。部分研究發(fā)現(xiàn)，員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)能顯著預(yù)測(cè)創(chuàng)造力水平(江靜、楊百寅，2014)。內(nèi)在動(dòng)機(jī)增強(qiáng)了員工工作興趣，使其在面對(duì)困難時(shí)能保持持久的工作動(dòng)力與解決困難的信心和勇氣，同時(shí)能有效促進(jìn)新思想產(chǎn)生、引入及實(shí)施，即提升員工創(chuàng)造力。

本研究推斷，教練型領(lǐng)導(dǎo)憑借關(guān)注員工、強(qiáng)化反饋、有效對(duì)話、挖掘潛能等特點(diǎn)，能較好地滿足員工對(duì)于勝任、自主性和關(guān)系的需求，幫助員工對(duì)自我產(chǎn)生更明確的認(rèn)知并激發(fā)其轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，從而有助于提高員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平，而內(nèi)在動(dòng)機(jī)增強(qiáng)會(huì)促進(jìn)員工創(chuàng)造力提升。因此，本研究提出以下假設(shè)：

H3：?jiǎn)T工內(nèi)在動(dòng)機(jī)在教練型領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力過程中起中介作用。

1.4 變革開放性的調(diào)節(jié)作用

變革開放性是個(gè)體的一種穩(wěn)定的情緒狀態(tài)和體驗(yàn)，是指員工對(duì)組織變革活動(dòng)的開放程度，包括支持變革的心理意愿和對(duì)變革結(jié)果的積極預(yù)期[22]。面對(duì)動(dòng)態(tài)化商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)對(duì)變革的訴求不斷增加，員工變革開放性日益受到關(guān)注和重視。現(xiàn)有研究大多考察變革開放性影響因素[23]，也有部分研究將其納入模型，考察變革開放性可能產(chǎn)生的中介作用[24]，而將變革開放性作為調(diào)節(jié)變量納入理論模型進(jìn)行實(shí)證分析的研究鮮見。

認(rèn)知-情感系統(tǒng)理論認(rèn)為，個(gè)體遇到的事件和情境會(huì)與其復(fù)雜的認(rèn)知-情感單元發(fā)生交互作用，并最終決定個(gè)體態(tài)度和行為等(Michel，1995)。預(yù)期和情感是個(gè)體認(rèn)知-情感單元的重要類型。變革開放性一方面體現(xiàn)的是個(gè)體對(duì)于組織變革的感受、情緒和情感反應(yīng)，另一方面強(qiáng)調(diào)個(gè)體對(duì)于變革結(jié)果的預(yù)期。本研究推測(cè)，同樣面對(duì)教練型領(lǐng)導(dǎo)，由于員工變革開放性程度不同，其創(chuàng)造力表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生差異。Miller等(1994)提出，變革開放性越強(qiáng)的個(gè)體，越傾向于將變革視為成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這類個(gè)體對(duì)改變和創(chuàng)新的包容度較高，愿意積極參與變革，為改善現(xiàn)狀貢獻(xiàn)對(duì)策和創(chuàng)意。對(duì)于高變革開放性的員工來說，其對(duì)新思想、新方法持歡迎和接納態(tài)度，這種態(tài)度能強(qiáng)化教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的促進(jìn)作用。相反，變革開放性較弱的個(gè)體，往往與保守和后進(jìn)密切相關(guān)，其可能把創(chuàng)新和改變當(dāng)成一種威脅或負(fù)擔(dān)，因而在挑戰(zhàn)性環(huán)境中的專注程度和創(chuàng)造性也較低。因此，變革開放性過低可能會(huì)弱化教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的正向影響。

進(jìn)一步地，高變革開放性的員工傾向于采取積極的應(yīng)對(duì)策略，當(dāng)管理者采取教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)和啟發(fā)，并幫助其樹立工作目標(biāo)、挖掘其內(nèi)在潛力時(shí)，他們往往會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平得到更大程度的提高，進(jìn)而表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造力水平。持低變革開放性的員工往往傾向于保持現(xiàn)狀，盡量避免變革和創(chuàng)新帶來的動(dòng)蕩與改變，因而教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其內(nèi)在動(dòng)機(jī)的激發(fā)作用可能會(huì)受到一定的限制，從而影響創(chuàng)造力水平提升。基于以上論述，本研究提出以下假設(shè)：

H4：?jiǎn)T工變革開放性正向調(diào)節(jié)教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的積極影響，變革開放性越高，教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的正向影響越大。

H5：變革開放性對(duì)教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力關(guān)系的調(diào)節(jié)作用通過員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)。員工變革開放性越高，教練型領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)其產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)機(jī)的程度越大，相應(yīng)地對(duì)其創(chuàng)造力的正向預(yù)測(cè)作用就越強(qiáng)。

綜上，本研究理論模型構(gòu)建如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究方法

2.1 樣本選擇

本研究時(shí)間跨度為2018年7月至2019年3月，采用問卷調(diào)查法對(duì)江蘇、浙江、廣東等地區(qū)制造企業(yè)員工發(fā)放問卷。共發(fā)放419份調(diào)查問卷，經(jīng)過篩選和剔除無效問卷后，最終獲得373份有效調(diào)研數(shù)據(jù)，被試基本情況如下：①男女比例相對(duì)均衡，男性188人(50.40%)，女性185人(49.60%)；②年齡在26～35歲的較多，共246人(65.95%)，36歲以上95人(25.47%)，25歲以下32人(8.58%)，整體較為年輕化；③文化程度大學(xué)本科256人(68.63%)，大專及以下94人(25.20%)，研究生學(xué)歷23人(6.17%)，學(xué)歷層次較高；④在本單位工齡呈現(xiàn)遞增趨勢(shì)，5年以上的最多，197人(52.82%)，3～5年87人(23.32%)，3年以下89人(23.86%)。總的來說，本次調(diào)研樣本地區(qū)分布廣泛，性別均衡，年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)合理，能夠較好地匹配本研究主題。

2.2 測(cè)量工具

(1)教練型領(lǐng)導(dǎo)。參考Anderson[25]開發(fā)的量表。典型題項(xiàng)如“只要是好的想法，無論是誰提出來的領(lǐng)導(dǎo)都愿意采納”。調(diào)整后量表的Cronbach' s α系數(shù)為0.768。

(2)員工創(chuàng)造力。采用Zhou&George[26]開發(fā)的單維量表，共13個(gè)題項(xiàng)，例如“我會(huì)建議采用新方法來完成目標(biāo)”。量表的Cronbach' s α系數(shù)為0.804。

(3)內(nèi)在動(dòng)機(jī)。測(cè)量題項(xiàng)來自于Amabile(1994)開發(fā)的工作動(dòng)機(jī)量表，其中內(nèi)在動(dòng)機(jī)有6個(gè)題項(xiàng)，例如“我想要知道到底能把工作做得多好”，已有較多學(xué)者證實(shí)了該量表的有效性。量表的Cronbach' s α系數(shù)為0.844。

(4)變革開放性。測(cè)量選取Wanberg[22]開發(fā)的量表，包括5個(gè)題項(xiàng)，例如“我對(duì)公司變革持開放和接納的態(tài)度”。量表的Cronbach' s α系數(shù)為0.840。

本研究所有量表都采用Likert 5點(diǎn)計(jì)分方法，參考相關(guān)研究，在問卷中加入性別、年齡、文化程度和本單位工作年限作為控制變量。

3 研究結(jié)果

3.1 共同方法偏差檢驗(yàn)

首先，采用Harmand單因素檢驗(yàn)法進(jìn)行共同方法偏差檢驗(yàn)。對(duì)各量表全部觀察指標(biāo)進(jìn)行因子分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，提取多于一個(gè)因子且第一個(gè)因子對(duì)方差變異的解釋僅為23.62%。然后，構(gòu)建結(jié)構(gòu)方程模型，將共同方法偏差作為潛變量加入原假設(shè)模型，模型擬合情況良好，各項(xiàng)指標(biāo)為：χ2=167.273，df=147，χ2/df = 1.138，RMSEA = 0.019，GFI =0.957，CFI=0.993，TLI=0.990，NFI=0.942。與原四因子模型擬合情況相比，Δdf=17，Δχ2=28.804，小于0.01水平時(shí)的臨界值為33.409，故認(rèn)為五因子模型擬合情況并未顯著優(yōu)化，本研究的共同方法偏差可以接受。由此，可以進(jìn)行下一步統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)。

3.2 驗(yàn)證性因素分析

驗(yàn)證性因素分析結(jié)果如表1所示。根據(jù)各項(xiàng)擬合指標(biāo)發(fā)現(xiàn)，四因子模型的擬合情況明顯優(yōu)于其它嵌套模型，說明教練型領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)在動(dòng)機(jī)、員工創(chuàng)造力和變革開放性4個(gè)變量具有良好的區(qū)分效度。

表1 嵌套模型擬合分析結(jié)果

3.3 描述性統(tǒng)計(jì)

在檢驗(yàn)數(shù)據(jù)的信效度之后，進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行初步檢驗(yàn)，結(jié)果如表2所示。可以看出，教練型領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)在動(dòng)機(jī)、員工創(chuàng)造力均呈現(xiàn)出顯著正相關(guān)關(guān)系(r=0.404，p<0.01；r=0.517，p<0.01)；內(nèi)在動(dòng)機(jī)與員工創(chuàng)造力顯著正相關(guān)(r=0.448，p<0.01)。描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果為本研究假設(shè)檢驗(yàn)提供了初步支持。

表2 描述性統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果(N=373)

3.4 假設(shè)檢驗(yàn)

(1)主效應(yīng)及中介效應(yīng)檢驗(yàn)。如表3所示，根據(jù)Baron&kenny(1986)提出的證明中介作用成立的4個(gè)條件，通過以下4個(gè)步驟對(duì)主效應(yīng)和中介效應(yīng)進(jìn)行檢驗(yàn)：首先，由模型2可知，教練型領(lǐng)導(dǎo)能顯著正向預(yù)測(cè)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)(r=0.399，p<0.001)，H2得以驗(yàn)證；其次，由模型4可知，教練型領(lǐng)導(dǎo)能顯著促進(jìn)員工創(chuàng)造力提高(r=0.522，p<0.001)，H1得證；再次，由模型5可知，員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)對(duì)其創(chuàng)造力具有顯著正向影響(r=0.446，p<0.001)；最后，在模型6中，內(nèi)在動(dòng)機(jī)正向預(yù)測(cè)員工創(chuàng)造力(r=0.284，p<0.001)且教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的正向預(yù)測(cè)作用仍然顯著(r=0.409，p<0.001)，但相較于模型4，其預(yù)測(cè)作用明顯減弱(Δr=0.113)。由此可以得出，教練型領(lǐng)導(dǎo)有助于提升員工創(chuàng)造力水平，內(nèi)在動(dòng)機(jī)部分中介教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的積極影響。

表3 中介效應(yīng)回歸分析結(jié)果

為了檢驗(yàn)中介效應(yīng)研究結(jié)論的穩(wěn)健性，進(jìn)一步采用Monte Carlo法對(duì)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)在教練型領(lǐng)導(dǎo)影響其創(chuàng)造力過程中的中介效應(yīng)顯著性進(jìn)行驗(yàn)證。抽樣次數(shù)設(shè)定為20 000次，a=0.399，var(a)=0.001 515，b=0.446，var(b)=0.003 312。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的間接效應(yīng)在95%的置信區(qū)間為[0.125,0.239]。因此，可以認(rèn)為員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的中介效應(yīng)是顯著的。綜上，H3得到驗(yàn)證。

(2)有中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)。如表4所示，根據(jù)葉寶娟和溫忠麟[27]提出的觀點(diǎn)，對(duì)有中介的調(diào)節(jié)模型進(jìn)行以下3個(gè)步驟的檢驗(yàn)：首先，由模型8可知，教練型領(lǐng)導(dǎo)和變革開放性的交互項(xiàng)能顯著正向預(yù)測(cè)員工創(chuàng)造力(r=0.150，p<0.01)，H4得到驗(yàn)證。為了進(jìn)一步對(duì)變革開放性調(diào)節(jié)效應(yīng)的作用規(guī)律進(jìn)行闡述，根據(jù)Aiken等(1991)的簡(jiǎn)單坡度分析程序，繪制調(diào)節(jié)效果圖。如圖2所示，高變革開放性組的回歸直線更陡峭，斜率值更大，說明當(dāng)員工變革開放性程度較高時(shí)，同等程度教練型領(lǐng)導(dǎo)增加會(huì)使其創(chuàng)造力水平提升更多。其次，由模型7可知，教練型領(lǐng)導(dǎo)和變革開放性的交互項(xiàng)能顯著正向預(yù)測(cè)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)(r=0.119，p<0.05)。最后，由模型9可知，中介變量?jī)?nèi)在動(dòng)機(jī)能顯著正向預(yù)測(cè)員工創(chuàng)造力(r=0.224，p<0.001)。參考葉寶娟和溫忠麟[27]的觀點(diǎn)，可以認(rèn)為本研究中有中介的調(diào)節(jié)模型是成立的。此外，模型9中教練型領(lǐng)導(dǎo)和變革開放性的交互項(xiàng)對(duì)員工創(chuàng)造力的影響依然顯著(r=0.121，p<0.05)。由此得出，員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)能部分中介變革開放性在教練型領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力過程中的調(diào)節(jié)作用，H5得到驗(yàn)證。

表4 有中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果

綜上可以得出，員工變革開放性能夠正向調(diào)節(jié)教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的積極影響，而且員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)對(duì)其變革開放性在教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力關(guān)系中的正向調(diào)節(jié)效應(yīng)起部分中介作用。為具體對(duì)有中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)進(jìn)行解釋和說明，同樣根據(jù)Aiken等(1991)的簡(jiǎn)單坡度分析程序繪制調(diào)節(jié)作用效果圖(見圖3)。由圖3可見，高變革開放性的回歸直線更為陡峭，說明當(dāng)員工變革開放性程度較高時(shí)，教練型領(lǐng)導(dǎo)能更大程度地激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)機(jī)。結(jié)合圖2可以認(rèn)為，員工變革開放性能夠強(qiáng)化教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其創(chuàng)造力的正向影響。同時(shí)，這種表現(xiàn)為強(qiáng)化的調(diào)節(jié)作用部分通過員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)作為中介進(jìn)行傳遞，即對(duì)于高變革開放性員工，教練型領(lǐng)導(dǎo)能更有效促使其內(nèi)在動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，從而更大程度地提升其創(chuàng)造力水平。

圖2 變革開放性對(duì)教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng) 圖3 變革開放性對(duì)教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

本文以制造企業(yè)員工為研究對(duì)象，通過理論推導(dǎo)和實(shí)證分析，得出以下結(jié)論：①教練型領(lǐng)導(dǎo)有助于員工創(chuàng)造力水平提高；②員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)部分中介教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的積極影響；③變革開放性在教練型領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的過程中表現(xiàn)出正向調(diào)節(jié)作用，這種強(qiáng)化作用部分通過員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)進(jìn)行傳遞。

領(lǐng)導(dǎo)是影響組織創(chuàng)新績(jī)效的重要因素之一，本研究發(fā)現(xiàn)，教練型領(lǐng)導(dǎo)有助于員工創(chuàng)造力水平提高，這與朱瑜等[12]、史烽等[15]、王艷子[16]提出的教練型領(lǐng)導(dǎo)能顯著促進(jìn)員工創(chuàng)新行為的觀點(diǎn)相一致。教練型領(lǐng)導(dǎo)以上下級(jí)平等的領(lǐng)導(dǎo)觀念為基礎(chǔ)，充分尊重員工，幫助員工挖掘智慧潛能，引導(dǎo)員工改善心智模式，與員工進(jìn)行良好的互動(dòng)[10]，上述領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度和行為特征有助于滿足員工對(duì)于勝任感、自主性和人際關(guān)系的需求，從而激發(fā)員工工作內(nèi)在動(dòng)機(jī)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)增強(qiáng)使員工對(duì)于工作任務(wù)的興趣更為濃厚，且樂于堅(jiān)持不懈地嘗試?yán)眯路椒ń鉀Q問題，以期更出色地完成工作，使其創(chuàng)造力水平得到快速和有效的提高。

此外，本研究發(fā)現(xiàn)，變革開放性能夠強(qiáng)化教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的激發(fā)和對(duì)創(chuàng)造力的促進(jìn)作用。變革開放性程度較高的員工對(duì)組織中的變動(dòng)與改革持包容和開放的態(tài)度，他們樂于接受變革并將其視為機(jī)遇，對(duì)變革結(jié)果抱有積極的預(yù)期[24]。教練型領(lǐng)導(dǎo)以其向?qū)Ш蛥f(xié)作的職能，使員工仿佛“照鏡子”一樣，對(duì)自身產(chǎn)生深刻認(rèn)知，明確自己不足之處，進(jìn)而樹立有助于成長(zhǎng)和發(fā)展的工作目標(biāo)。在目標(biāo)指引和激勵(lì)下，由于高變革開放性員工對(duì)改變的接納度高，對(duì)革新抱有美好期待并傾向于采取積極應(yīng)對(duì)措施，因而會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力以實(shí)施變革和完成工作，即內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平獲得更大程度的提高，最終表現(xiàn)出更強(qiáng)的工作能力和更高的創(chuàng)造力水平。

4.2 理論貢獻(xiàn)

本研究基于我國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)背景，構(gòu)建教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力關(guān)系理論模型，驗(yàn)證教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的正向影響，具體理論貢獻(xiàn)為：

(1)豐富了教練型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果變量研究。教練型領(lǐng)導(dǎo)作為一種產(chǎn)生于日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的新興領(lǐng)導(dǎo)方式，現(xiàn)有研究主要探討了教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為、員工工作績(jī)效、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力等的關(guān)系。本研究通過實(shí)證分析檢驗(yàn)教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的促進(jìn)作用，進(jìn)一步證實(shí)了教練型領(lǐng)導(dǎo)的積極影響力，擴(kuò)展了其結(jié)果變量研究。

(2)驗(yàn)證了內(nèi)在動(dòng)機(jī)在教練型領(lǐng)導(dǎo)作用于員工創(chuàng)造力過程中的中介傳導(dǎo)機(jī)制。現(xiàn)有相關(guān)研究大多將自我效能感[12,28]、心理資本[13,16]等員工自我認(rèn)知傾向和心理資源作為中介變量展開探討，本研究從教練型領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)進(jìn)而促進(jìn)其創(chuàng)造力水平提高的視角，揭示教練型領(lǐng)導(dǎo)到員工創(chuàng)造力的作用路徑。

(3)驗(yàn)證了變革開放性在教練型領(lǐng)導(dǎo)作用于員工創(chuàng)造力過程中有中介的調(diào)節(jié)作用。本研究積極響應(yīng)了Ashkanasy等[29]提出的要將個(gè)體情感融入管理實(shí)踐研究的觀點(diǎn)，引入變革開放性作為調(diào)節(jié)變量，構(gòu)建了一個(gè)被中介的調(diào)節(jié)作用模型，從員工情緒狀態(tài)視角豐富了領(lǐng)導(dǎo)因素作用于員工創(chuàng)造力邊界條件研究。

4.3 管理啟示

(1)制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視教練型領(lǐng)導(dǎo)的積極影響，通過培養(yǎng)管理者的教練型領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)、開展適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等方法，通過嘗試引入自下而上的教練型領(lǐng)導(dǎo)方式以改善管理模式，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間建立良好的互動(dòng)，從而激發(fā)員工工作內(nèi)在動(dòng)機(jī)并提升其創(chuàng)造力水平。

(2)在培養(yǎng)教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的同時(shí)，制造企業(yè)可以通過營(yíng)造良好工作氛圍、加強(qiáng)組織文化感染等途徑更好地激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)，從而進(jìn)一步促進(jìn)員工創(chuàng)造力水平提高。

(3)制造企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)中，需要充分關(guān)注員工對(duì)于變革方案的感受。企業(yè)在招聘過程中可以篩選出能更快速適應(yīng)改革、創(chuàng)新并對(duì)改變和革新持包容與接納態(tài)度的新員工。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)在職員工變革開放性的培養(yǎng)和引導(dǎo)。

4.4 不足與展望

本研究還存在一定不足：首先，采用的是橫截面設(shè)計(jì)且直接引用了西方權(quán)威量表。未來可以考慮設(shè)計(jì)縱向研究進(jìn)行長(zhǎng)期追蹤調(diào)查，同時(shí)基于本土文化和環(huán)境開發(fā)新的量表以加強(qiáng)情境化研究。其次，由于時(shí)間和條件限制，未能收集配對(duì)數(shù)據(jù)并展開跨層次研究，未來可以優(yōu)化研究方案，進(jìn)一步提高實(shí)證檢驗(yàn)結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。最后，本研究發(fā)現(xiàn)，激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)只是教練型領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的作用途徑之一，未來可以從其它角度，例如以心理安全、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換等為中介變量，進(jìn)一步完善教練型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的作用機(jī)制研究。