醫藥企業全面預算管理的難點及對策

丁雪

摘 要：伴隨著我國醫療行業市場經濟體制日益完善，我國醫藥企業正處于嚴峻的競爭環境之中。要想突破發展困境，在市場競爭中脫穎而出，就必須要從內部管理改革入手，積極引入全面預算管理工具。通過量化企業的經營目標、規范企業的業務操作以及科學調配內部資源等方式，推動醫藥企業的技術創新和變革發展。

關鍵詞：醫藥企業;全面預算管理;難點;對策

一、醫藥企業全面預算管理的具體內容分析

以醫藥企業為例，處于不同發展階段的醫藥企業在實施全面預算管理時還存在著明顯的差異化。例如：處于初創階段的醫藥企業，其內部管理的主要內容包括產品、工藝、服務、資金、技術、設備等，而醫藥產品的研發本身具備投資周期長、研發風險大的基本特征，這時候就需要發揮預算管理工具的作用，對前期的成本支出進行合理預算;處于成長階段的醫藥企業，在具備一定規模和資金儲備的情況下，企業更關注市場開拓、客戶服務等內容，預算管理的關鍵點就是銷售預算，即以銷售活動為核心，對采購、生產、費用以及資金等內容進行預算編制;處于成熟階段的醫藥企業則更關注降本增效工作，以減少費用支出和提高服務質量作為主要管理目標，這一階段的預算管理也應當以利潤為核心，測算產品的利潤目標，合理編制銷售預算、利潤預算和成本預算等;處于衰退階段的醫藥企業則面臨著整體經營下降的問題，預算管理也應當以資產變現、股份分配、人員安置等作為主要內容。以醫藥流通企業為例，2016年在某公司初創階段公司全年銷售額為4800萬元，股東投入資金可以滿足公司運營的需求。隨著企業不斷的發展壯大，2017年公司的銷售額已達14158萬元。但因公司的下游客戶為終端醫院這類非營利性機構，存在一個資金回收期長的現象，股東初始投入資金已無法滿足日常經營的資金需求。這時候如何提高現有資金的周轉率及或缺資金的籌集，很大程度上依賴于全面預算的制定。通過全面預算的制定我們可以測算出資金的缺口是多少，哪種資金籌集方式更有利于股東利潤的最大化。

二、醫藥企業全面預算管理實踐中存在的問題

首先，醫藥企業的預算管理編制缺乏戰略支持。戰略目標是一個企業經營與發展的使命和方向，但伴隨著企業逐漸成熟，部分企業盲目追求短期效益目標，在實施預算管理的過程中，預算分級目標與戰略目標背離，影響了企業正常的經營管理活動。例如：醫藥企業在申請高新技術認證時需要滿足統一的銷售指標、專利數量指標等，但醫療器械研發環節本身就需要經歷漫長的開發周期，不僅要經過反復的試驗，還要保證產品質量達到GMP管理標準，而產品最終在市場上推廣應用還需要一定的時間。這就使得部分醫藥企業為了盡快滿足高新技術企業的認證要求，會過于重視銷售指標，對科研研發速度造成了影響，進而造成預算管理工作偏離戰略目標。

其次，醫藥企業預算方案沒有貫徹落實。全面預算管理工作的貫徹落實需要嚴格遵循全員參與和全過程控制的基本原則，且預算管理涉及到醫藥企業管理決策和業務活動的方方面面，只有在不同部門和個人的分擔下才能共同實現。然而在預算執行過程中，部分醫藥企業存在著“重編制、輕執行”的問題，即預算執行情況與預算初始方案偏差較大，各責任部門各自為政，配合程度較低;同時，由于企業內缺乏較為嚴格的預算調整機制和預算分析制度，過于強調預算的嚴肅性而忽略了企業的實際經營情況，這也是造成預算執行率低的主要原因;而預算分析制度的缺失則會造成預算執行過程缺乏監管，資源浪費現象依舊存在，影響了預算管理的執行成效。

最后，醫藥企業內尚未健全預算評價考核機制。一方面，預算績效考核工作與獎懲制度聯系不夠緊密，尤其在企業內部門崗位權責不清的情況下，無法對預算考核結果較差的部門追究責任到個人;另一方面，企業的預算績效考核僅側重于預算責任中心預算執行成果較為明顯的部門，考核工作沒有全面覆蓋其他后勤保障部門，不僅削弱了預算管理的全員控制作用，也不利于企業整體的工作效率提升[2]。例如：某商貿型的藥物流通企業存在著公司上下“重銷售、輕財務”的現象。全面預算管理是一項全員參與性的工作，公司整體的戰略目標通過業務部門的一線銷售實現。鑒于此前提下，業務部門不參與到整個預算活動中來，僅靠財務部門來做預算規劃，顯然失去了預算管理的全面性和客觀性。

三、醫藥企業改進全面預算管理工作的策略分析

（一）逐步優化預算編制環節

全面預算管理應當與企業戰略目標保持一致，在這一過程中，企業首要以戰略目標作為預算管理的起點，切實貫徹全員參與、全方位控制和全面覆蓋的基本原則，在企業內部設置預算管理委員會或預算管理小組，將預算管理工作從其他兼職部門當中分離出來。該機構成員由企業分管領導、財務部門以及其他業務部門的負責人共同組成，并參與制定預算目標設置、目標分解方案、預算編制方法和預算管理程序等。其次，結合行業發展態勢和上一預算年度的歷史經驗數據編制預算草案，在預算管理委員會的牽頭下協調各方矛盾，及時解決重大問題;同時，由預算管理委員會負責預算執行過程的監管工作，審計決策預算考核評價及獎懲方式。最后，醫藥企業要依據企業發展的不同階段選擇合適的預算編制方法，包括定期預算、固定預算、專項預算、滾動預算等，保證預算編制方案的針對性。例如：當醫藥企業正處于初創期，研發環節投入了大規模的費用，企業可以充分借助國家對醫療行業和高新技術行業的政策扶持，采用定期預算和專項預算等方法，體現企業差異化的發展特征。

（二）強化預算執行過程的控制

以預算分析和預算控制作為預算過程監管的重要環節，保證全面預算管理工作貫徹落實。首先，醫藥企業需要基于各預算責任部門建立預算信息反饋機制，充分利用信息系統的數據分析功能，使預算執行數據與預算指標形成對照關系，深入追究預算執行產生差異的具體原因，并將責任落實到相關部門當中，產生經濟損失的則需要追究相關責任人;如果發現預算編制方案與企業實際經營情況無法匹配，則應及時上報預算管理委員會進行預算審批和調整，在保證預算嚴肅性的基礎上，實現預算動態管理。其次，各預算責任部門應定期分析預算指標完成情況，總結分析差異原因，編制改進方案，指導后期預算工作部署;同時，各責任部門還要以月度為單位，向財務部門提交預算分析報告，由財務部門結合企業資金流動情況、資產結構、成本費用等相關信息，匯總中期預算執行情況，提交至預算管理委員會。最后，預算管理委員會以反饋信息作為依據，對預算執行全過程進行監督控制，有效提高企業的預算執行率。

（三）完善預算績效考核機制

醫藥企業要建立完善的預算管理體系，就必須重視預算績效考核、評價激勵機制的建立，充分發揮預算考評的控制功能。從預算目標設置、預算內容編制、預算過程監管、預算分析反饋及預算考核評價全過程，開展實時追蹤和考察，并保證考核結果的公正性和客觀性，嚴格獎懲機制。例如：發揮預算管理的協同效應，在達到預算目標以后，由預算管理委員會依據考核成果實行按勞分配，并在網絡公開平臺對部門和個人予以表彰。這種方式不僅能夠增強員工對預算的認同感和企業文化榮譽感，也能夠調動員工的工作積極性。另一方面，以預算考核評價結果作為下一年度預算編制的信息依據，及時完善預算管理的缺陷環節，刪減不增值的業務環節，盡可能減少企業的經濟損失，也能夠為企業經營決策提供支持，促進醫藥企業健康發展。此外，將云計算、ERP、互聯網+等功能運用到預算管理工作當中，實現企業內外部信息的融合，輔助預算管理發揮事前預測功能，提高企業的市場適應能力和內部監管力度。

四、結束語

綜上所述，醫藥企業在未來發展過程中，要想搭建現代化管理體系，就必須要充分認識到全面預算管理在工作效率提升、資源科學配置以及成本消耗控制等方面的作用。通過優化預算編制環節、強化預算執行過程監督以及發揮預算績效考核功能等方式，逐步建立系統化的全面預算管理體系，為提高企業市場競爭優勢奠定基礎。

參考文獻：

[1]杜清江.醫藥制造企業實施全面預算管理的難點及誤區[J].商業會計，2019（10）：62-63.

[2]趙建榮.試析企業開展全面預算管理的常見問題及對策[J].中國鄉鎮企業會計，2019（5）.

[3]宋艷慧.淺議制藥企業全面預算管理現狀、問題及對策[J].財會學習，2017（24）：100.