企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化

王妍妍（博士）金美玉

（上海建橋?qū)W院商學(xué)院 上海 201306 高頓財(cái)經(jīng)會(huì)計(jì)學(xué)院（上海總部）上海 200083）

一、問題的提出

目前，許多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，往往沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，導(dǎo)致預(yù)算總目標(biāo)的制定及預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，企業(yè)在預(yù)算編制與執(zhí)行過程中過分注重短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。財(cái)政部會(huì)計(jì)司全面預(yù)算解讀（2011）、（2013）指出，全面預(yù)算的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。我國(guó)很多學(xué)者也對(duì)全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開了研究。池國(guó)華、鄒威（2015）認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相銜接。苗振亞（2001）、苗霞（2015）認(rèn)為，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融合。許景、李紅民（2017）認(rèn)為，全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)出與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密聯(lián)系的預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系。然而，由于我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)間不長(zhǎng)，有些企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)僅停留在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的層面，對(duì)預(yù)算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系認(rèn)識(shí)不足，牛振海（2014）研究表明，企業(yè)預(yù)算與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)現(xiàn)象十分常見。劉祥龍（2017）認(rèn)為，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算以及績(jī)效考核未形成閉環(huán)管理是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的主要問題。企業(yè)管理實(shí)踐證明，如果企業(yè)預(yù)算管理不能與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，則難以取得預(yù)期的經(jīng)營(yíng)與管理效果。本文從系統(tǒng)論的角度，以流程再造與優(yōu)化為指導(dǎo)思想，通過設(shè)計(jì)預(yù)算管理系統(tǒng)目標(biāo)的設(shè)定與指標(biāo)分解流程，整合優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)總流程，探求解決上述問題的新思路，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以通過預(yù)算層層分解落實(shí)，最終在企業(yè)中形成一套目標(biāo)清晰、指標(biāo)完整、銜接緊密的預(yù)算控制體系，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

二、預(yù)算管理流程

圖1 全面預(yù)算管理基本業(yè)務(wù)流程

全面預(yù)算管理的基本流程一般包括根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)四個(gè)階段。預(yù)算目標(biāo)設(shè)定是指預(yù)算總目標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算目標(biāo)體系的構(gòu)建及指標(biāo)分解；預(yù)算編制階段包括預(yù)算目標(biāo)的分解落實(shí)、預(yù)算編制、分預(yù)算的匯總、總預(yù)算的審批、全面預(yù)算下達(dá)、權(quán)責(zé)及企業(yè)資源的分配等具體環(huán)節(jié)；預(yù)算執(zhí)行階段是指預(yù)算實(shí)施、預(yù)算控制、預(yù)算分析、信息反饋、預(yù)算調(diào)整等；預(yù)算考評(píng)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門及執(zhí)行者個(gè)人預(yù)算執(zhí)行情況的考核以及對(duì)整個(gè)企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)施情況的總考評(píng)。由于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)（懲罰）在企業(yè)管理實(shí)踐中與預(yù)算考核是密不可分的，因此本文將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)也納入預(yù)算考核流程，以便構(gòu)建完整的預(yù)算管理流程。

如上頁(yè)圖1所示，預(yù)算管理的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互作用，循環(huán)往復(fù)，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的企業(yè)管理控制系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施全面控制。該系統(tǒng)首先確保預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系。其次，該系統(tǒng)解決了企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的局部流程不清晰、整體流程不連貫而影響預(yù)算管理效果發(fā)揮的問題，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理之“全過程”控制的效果。最后，企業(yè)的績(jī)效管理是建立在預(yù)算考評(píng)基礎(chǔ)上的管理機(jī)制，是預(yù)算管理系統(tǒng)中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在全面預(yù)算管理中發(fā)揮著重要作用，因此將組織回報(bào)納入預(yù)算管理系統(tǒng)，使得企業(yè)預(yù)算管理構(gòu)成閉合系統(tǒng)，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)達(dá)到全方位、全過程管理控制的目的。

三、企業(yè)預(yù)算管理控制系統(tǒng)之目標(biāo)設(shè)定與分解流程①為了突出預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解的重要性，同時(shí)確保預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相銜接，本文將預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解從預(yù)算編制流程中獨(dú)立出來，單獨(dú)設(shè)計(jì)一個(gè)流程。及實(shí)施步驟

預(yù)算目標(biāo)的制定是指預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)董事會(huì)制定的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、高管層制定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃制定企業(yè)預(yù)算管理總目標(biāo)，然后再由預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)及責(zé)任中心制定企業(yè)各級(jí)預(yù)算分目標(biāo)及具體指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在企業(yè)縱向的不同管理層級(jí)、橫向的不同職能部門或在時(shí)序上分解到各層次、各部門，形成預(yù)算管理目標(biāo)體系的過程。即在空間上將總目標(biāo)分解成不同方面的分目標(biāo)以便落實(shí)到不同的責(zé)任中心，在時(shí)間上將總目標(biāo)分解成不同階段的分目標(biāo)，之后將各分目標(biāo)下達(dá)給責(zé)任中心，以此將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為具體可操作的工作任務(wù)。在目標(biāo)的設(shè)定與分解過程中，為了確保企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)制定與分解過程中應(yīng)遵循一致性原則與整分合原則。一致性原則是指企業(yè)各級(jí)預(yù)算管理目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持高度的一致性，做到內(nèi)容上互為因果關(guān)系，時(shí)間上形成前后連貫性。整分合原則是指企業(yè)在預(yù)算編制前，按照權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，構(gòu)建出完整的目標(biāo)體系。其中，總目標(biāo)起到統(tǒng)御作用，分目標(biāo)是總目標(biāo)從數(shù)量方面的細(xì)分與具體落實(shí)，各個(gè)分目標(biāo)的加總與綜合就體現(xiàn)總體目標(biāo)。這樣企業(yè)就可以通過各個(gè)分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終促成企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

在實(shí)際工作中，企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)在一致性原則及整分合原則指導(dǎo)下制定出縱向一致、橫向協(xié)調(diào)、有分有合、邏輯嚴(yán)密的目標(biāo)和指標(biāo)體系，然后再根據(jù)企業(yè)各部門在預(yù)算管理方面的權(quán)限，按照權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。根據(jù)上述原理本文設(shè)計(jì)出企業(yè)預(yù)算目標(biāo)制定與分解流程（見圖2）。

具體實(shí)施步驟歸納如下：（1）董事會(huì)根據(jù)宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（劣勢(shì)），制定出企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，通常企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及企業(yè)價(jià)值方面。（2）企業(yè)高管層根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相關(guān)具體年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為了體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)既要包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，如經(jīng)營(yíng)收入、利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值等，又要涉及安全生產(chǎn)、社會(huì)責(zé)任等非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)②企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)踐中可以參考平衡計(jì)分卡原理設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)指標(biāo)體系。。（3）預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境等因素，制定年度預(yù)算總目標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、稅后凈利潤(rùn)、節(jié)能減排標(biāo)準(zhǔn)等，并將年度預(yù)算總目標(biāo)報(bào)董事會(huì)或高管層審議。（4）預(yù)算管理委員會(huì)將審議批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)下發(fā)到預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，并由其擬定預(yù)算總目標(biāo)分解落實(shí)方案，提交預(yù)算管理委員會(huì)審定。（5）預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)分解、落實(shí)方案，將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任中心。企業(yè)完成了預(yù)算目標(biāo)制定與分解后，就可以進(jìn)入預(yù)算編制流程。

圖2 企業(yè)（預(yù)算）管理目標(biāo)制定、分解落實(shí)流程圖

四、企業(yè)預(yù)算管理控制系統(tǒng)之預(yù)算編制流程及實(shí)施步驟

預(yù)算編制流程，是指編制預(yù)算時(shí)的一系列標(biāo)準(zhǔn)化操作程序，主要解決“如何編制預(yù)算”的問題。總體上，企業(yè)預(yù)算編制的流程采用“上下結(jié)合”的方式。“上”和“下”是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高和低。“上下結(jié)合”即由上而下分解目標(biāo)、由下而上編制其分預(yù)算，而后匯總編制總預(yù)算。由于目標(biāo)制定與分解上文已經(jīng)論述，下面將重點(diǎn)說明其后續(xù)流程，具體包括：（1）責(zé)任中心預(yù)算的編制上報(bào)，即各預(yù)算責(zé)任中心按照分預(yù)算目標(biāo)和本年度預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件提出本部門的預(yù)算方案草案，然后匯總上報(bào)給上級(jí)預(yù)算管理部門。（2）預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審查平衡，即預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)匯總各責(zé)任中心的預(yù)算草案后進(jìn)行綜合平衡，然后根據(jù)匯總平衡結(jié)果和預(yù)算總目標(biāo)預(yù)計(jì)完成情況，與責(zé)任單位充分協(xié)調(diào)溝通，提出修訂意見和建議；在匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案后，提交預(yù)算管理委員會(huì)審查。（3）預(yù)算管理委員會(huì)審議及批準(zhǔn)預(yù)算，即從企業(yè)發(fā)展的角度針對(duì)不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和總預(yù)算目標(biāo)的部門預(yù)算方案，預(yù)算管理委員會(huì)通過預(yù)算管理部門要求有關(guān)責(zé)任中心進(jìn)行修改、調(diào)整、完善。經(jīng)修訂調(diào)整后，形成企業(yè)的年度綜合預(yù)算草案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。董事會(huì)審議總體預(yù)算草案時(shí)，應(yīng)當(dāng)以科學(xué)可行的預(yù)算為重點(diǎn)，確保總體預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相協(xié)調(diào)。（4）預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)預(yù)算執(zhí)行方案，即企業(yè)預(yù)算管理委員將經(jīng)董事會(huì)審議批準(zhǔn)后的年度總預(yù)算以正式文件的形式批準(zhǔn)下達(dá)，并授權(quán)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)逐級(jí)下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。預(yù)算編制流程如圖3所示。

圖3 “上下結(jié)合”式預(yù)算編制流程圖

根據(jù)上述流程，全面預(yù)算編制的具體實(shí)施步驟如下：

1.預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部門）按照預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)分解、落實(shí)方案，將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任中心（如采用增量預(yù)算，需將上一年度各責(zé)任中心收入、費(fèi)用等實(shí)際情況一并下發(fā)，作為編制基礎(chǔ)）。其具體實(shí)施內(nèi)容說明如下：（1）將收入預(yù)算編制下達(dá)到銷售部門，該部門需結(jié)合本企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，客觀分析預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境變化；預(yù)測(cè)說明行業(yè)特點(diǎn)、政策以及市場(chǎng)供求關(guān)系及價(jià)格變動(dòng)對(duì)企業(yè)收入的影響，擬采取的營(yíng)銷思路及對(duì)策；編制各產(chǎn)品銷售收入預(yù)算明細(xì)（包括銷售量和銷售價(jià)格）及根據(jù)銷售政策預(yù)計(jì)回款情況。（2）將生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算編制下達(dá)到生產(chǎn)部門，該部門根據(jù)產(chǎn)品銷售明細(xì)預(yù)算及當(dāng)期庫(kù)存情況，編制預(yù)算年度生產(chǎn)預(yù)算；然后根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)量及行業(yè)發(fā)展階段與趨勢(shì)、材料采購(gòu)市場(chǎng)等供求關(guān)系等方面的分析與說明，依據(jù)其采購(gòu)價(jià)格及采購(gòu)量等變動(dòng)數(shù)據(jù)編制采購(gòu)預(yù)算明細(xì)，并根據(jù)付款方式預(yù)計(jì)付款情況。（3）將制造費(fèi)用預(yù)算編制下達(dá)到生產(chǎn)部門；管理費(fèi)用下發(fā)到人力資源部、財(cái)務(wù)部、資產(chǎn)管理等部門；銷售費(fèi)用下發(fā)到銷售部門，研發(fā)費(fèi)用落實(shí)到研發(fā)中心。這些部門需根據(jù)上年度費(fèi)用的實(shí)際情況及預(yù)算年度生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)開展情況、銷售政策等編制相應(yīng)費(fèi)用預(yù)算，具體說明本年度擬采取的成本、費(fèi)用控制措施，本年度預(yù)計(jì)成本、費(fèi)用發(fā)生金額，與去年相比本年度增減變動(dòng)幅度。（4）將人工成本預(yù)算編制下達(dá)到人力資源部門，該部門需根據(jù)企業(yè)薪酬制度、實(shí)際情況編制預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)人工成本支出情況、人工數(shù)量變化等情況，并對(duì)比分析人工成本升降原因。（5）將投資預(yù)算下達(dá)到資產(chǎn)管理部門，該部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、各個(gè)部門及生產(chǎn)需要編制投資預(yù)算，說明預(yù)算年度內(nèi)安排固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的目的、總規(guī)模及預(yù)計(jì)實(shí)施年限等情況，并結(jié)合籌資預(yù)算分析項(xiàng)目資金來源、資金成本等。（6）將籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算下發(fā)到財(cái)務(wù)部門，該部門根據(jù)各部門預(yù)算及目前資金存量編制預(yù)算年度籌融資計(jì)劃，并根據(jù)貸款利率等因素編制預(yù)算年度財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。

2.在規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)，各責(zé)任中心將編制好的預(yù)算上報(bào)財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總，出具預(yù)計(jì)利潤(rùn)表及預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，并計(jì)算預(yù)算總目標(biāo)的預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)程度。

3.若預(yù)算結(jié)果可以達(dá)到預(yù)算總目標(biāo)，則在預(yù)算編制結(jié)束時(shí)，將預(yù)算編制草案提交預(yù)算管理委員會(huì)。若預(yù)算結(jié)果未達(dá)到預(yù)算總目標(biāo)要求，由財(cái)務(wù)部門分析其總目標(biāo)及各個(gè)分目標(biāo)后，牽頭對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算提出修改、調(diào)整的意見及建議；最終將經(jīng)過綜合平衡后達(dá)到預(yù)算總目標(biāo)的預(yù)算草案提交上級(jí)預(yù)算管理部門審批。

4.預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算草案進(jìn)行科學(xué)研究與論證。對(duì)不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算總目標(biāo)的事項(xiàng)，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)責(zé)成相關(guān)責(zé)任中心進(jìn)行進(jìn)一步修訂、調(diào)整，形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案，提交董事會(huì)審議批準(zhǔn)。

5.董事會(huì)審核全面預(yù)算草案時(shí)，需重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的匹配性，擬采取預(yù)算控制措施的科學(xué)性與可行性，評(píng)估企業(yè)通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的可行性。

6.企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)將經(jīng)董事會(huì)審議批準(zhǔn)后的年度預(yù)算方案，逐級(jí)下達(dá)給各預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行。

五、企業(yè)預(yù)算管理控制系統(tǒng)之預(yù)算執(zhí)行流程及實(shí)施步驟

企業(yè)預(yù)算管理的成敗不僅取決于預(yù)算編制的科學(xué)性，還取決于預(yù)算執(zhí)行的有效性，因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的管理。首先，企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行單位需按照取得批準(zhǔn)后發(fā)布的全面預(yù)算組織實(shí)施。要對(duì)預(yù)算指標(biāo)在時(shí)間與空間上進(jìn)行逐級(jí)分解，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投融資活動(dòng)進(jìn)行控制。其次，企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通。預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)積極反饋并報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況；預(yù)算管理機(jī)構(gòu)對(duì)責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)做出評(píng)價(jià)，幫助責(zé)任中心分析預(yù)算執(zhí)行差異及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位建立預(yù)算執(zhí)行分析體系，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，研究解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施。但是，公司董事會(huì)批準(zhǔn)和發(fā)布的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。需要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。再次，在預(yù)算執(zhí)行和控制的過程中，是否能有效加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算控制，防范資金收支業(yè)務(wù)中的支付風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要。因此，對(duì)于超出預(yù)算或預(yù)算外的資金支付，應(yīng)該實(shí)行嚴(yán)格的審批制度。最后，企業(yè)應(yīng)對(duì)重大投資及高額融資等重大預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和完成情況進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，密切跟蹤工程項(xiàng)目的進(jìn)度及資金支出金額及時(shí)間節(jié)點(diǎn)。預(yù)算執(zhí)行的基本過程如圖4所示。

全面預(yù)算執(zhí)行的具體步驟如下：

1.預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算，預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)將各個(gè)責(zé)任中心年度預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位。

2.各預(yù)算執(zhí)行單位按照下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況，通常于每月末以前編制下月銷售收入、回款（現(xiàn)金、票據(jù)）及資金支出（現(xiàn)金、票據(jù)）預(yù)算，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，上報(bào)財(cái)務(wù)部門。

3.財(cái)務(wù)部門通常于每月1日，根據(jù)各預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的回款、資金支出預(yù)算及上月末資金及票據(jù)余額情況，編制當(dāng)月資金計(jì)劃，并上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)及總經(jīng)理審批。

4.財(cái)務(wù)部門將財(cái)務(wù)總監(jiān)及總經(jīng)理審批的資金計(jì)劃作為當(dāng)月資金支出預(yù)算管控依據(jù)（有信息系統(tǒng)條件的企業(yè)可依靠信息系統(tǒng)，進(jìn)行資金支出的預(yù)算審批及管控；若無信息系統(tǒng)的企業(yè)，各預(yù)算執(zhí)行單位及財(cái)務(wù)部門需建立部門月度預(yù)算支出臺(tái)賬，作為預(yù)算審批及管控依據(jù)）。在具體開展工作時(shí)，經(jīng)辦人員需根據(jù)支出情況與預(yù)算相比較，看其是否在預(yù)算范圍內(nèi)，具體分以下兩種情況：

圖4 預(yù)算執(zhí)行流程圖

（1）預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)。資金支出必須經(jīng)過支付申請(qǐng)、支付審批、支付復(fù)核、辦理支付四個(gè)環(huán)節(jié)后方可支出。①支付申請(qǐng)。由預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)辦人在預(yù)算內(nèi)填寫資金支付申請(qǐng)憑證，注明款項(xiàng)的用途、金額、支付方式等內(nèi)容，并需附有相關(guān)有效經(jīng)濟(jì)合同或證明等原始單據(jù)；若需經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)、股東大會(huì)批準(zhǔn)的事項(xiàng)，必須附有相關(guān)決議。②資金支付審批。各級(jí)預(yù)算審批人根據(jù)自身的權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾?qǐng)進(jìn)行審批（企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況按金額大小、業(yè)務(wù)性質(zhì)及責(zé)任大小實(shí)行分級(jí)授權(quán)審批）。對(duì)不符合法律法規(guī)和企業(yè)有關(guān)內(nèi)部控制制度規(guī)定的資金支付申請(qǐng)，審批人不予批準(zhǔn)。③支付復(fù)核。企業(yè)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)審核通過的資金支付申請(qǐng)復(fù)核，審核資金支付申請(qǐng)環(huán)節(jié)是否正確、手續(xù)及有關(guān)文件的完整性、金額計(jì)算的準(zhǔn)確性、收付款方式的合規(guī)性等。核對(duì)無誤后，交給出納等相關(guān)負(fù)責(zé)人辦理付款手續(xù)。不符合審批程序的，財(cái)務(wù)部門不得執(zhí)行。④辦理支付。出納人員對(duì)付款憑證進(jìn)行形式上的復(fù)核后，根據(jù)復(fù)核無誤的支付申請(qǐng)，按規(guī)定辦理資金支付手續(xù)（若為手工臺(tái)賬，預(yù)算負(fù)責(zé)人還需將支出情況在預(yù)算臺(tái)賬上進(jìn)行相關(guān)記錄）。

（2）超預(yù)算及預(yù)算外事項(xiàng)。對(duì)于超預(yù)算及預(yù)算外事項(xiàng)的付款，預(yù)算執(zhí)行單位必須履行追加預(yù)算申請(qǐng)及審批程序。追加預(yù)算審批不論金額大小及業(yè)務(wù)性質(zhì)，均需按照經(jīng)辦人→經(jīng)辦人所在部門負(fù)責(zé)人→企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)→財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人→財(cái)務(wù)總監(jiān)→總經(jīng)理等全方位審批流程進(jìn)行審批，必要時(shí)還需在總經(jīng)理辦公會(huì)議上進(jìn)行決議；追加預(yù)算申請(qǐng)時(shí)，則需詳細(xì)說明追加事由。若追加預(yù)算經(jīng)審批通過后，財(cái)務(wù)部門則按預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)處理（若為手工臺(tái)賬，預(yù)算執(zhí)行部門和財(cái)務(wù)部門還需調(diào)整預(yù)算臺(tái)賬）。

5.全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)（企業(yè)財(cái)務(wù)部門）需每月末跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行中的問題并初步分析存在問題的原因，隨時(shí)向各預(yù)算執(zhí)行單位反饋重大執(zhí)行偏差信息；各預(yù)算執(zhí)行單位需對(duì)執(zhí)行偏差進(jìn)行相關(guān)解釋說明，以及今后將采取的改進(jìn)與完善措施（若為手工臺(tái)賬，財(cái)務(wù)部門還需與各預(yù)算執(zhí)行單位核對(duì)臺(tái)賬）。

6.全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)（企業(yè)財(cái)務(wù)部門）定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，并定期向預(yù)算管理委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，分析存在的問題、形成問題的原因及擬定解決問題的初步建議與方案（分析報(bào)告頻率可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況分為每季度、每月、每周）。

7.各預(yù)算執(zhí)行單位若在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境變化影響，導(dǎo)致年初預(yù)算編制有所偏差，則需要及時(shí)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。在預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)中，需詳細(xì)說明其調(diào)整原因及調(diào)整金額等事宜與事項(xiàng)。

8.全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)（企業(yè)財(cái)務(wù)部門）根據(jù)預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，對(duì)照企業(yè)預(yù)算管理制度及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化審查預(yù)算調(diào)整的原因，在初步分析部門預(yù)算調(diào)整的合理性的前提下，制定年度預(yù)算調(diào)整計(jì)劃，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議，經(jīng)審議通過后報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。

9.財(cái)務(wù)部組織各預(yù)算執(zhí)行單位滾動(dòng)編制（調(diào)整）企業(yè)年度預(yù)算③指隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷向后遞延編制新一期預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，是企業(yè)預(yù)算管理常用的一種預(yù)算編制方法。。

六、企業(yè)預(yù)算管理控制系統(tǒng)之預(yù)算考核流程及實(shí)施步驟

預(yù)算考評(píng)是指企業(yè)預(yù)算考評(píng)組織對(duì)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況及內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門（責(zé)任中心）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)，在整個(gè)預(yù)算管理循環(huán)過程中發(fā)揮著承上啟下的作用。通過預(yù)算考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)（約束）是企業(yè)績(jī)效管理的重要手段。全面預(yù)算考評(píng)包括對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)及對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。從時(shí)間的角度上看，預(yù)算考評(píng)分為對(duì)各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)行預(yù)算管理過程中的事中考評(píng)及其對(duì)各個(gè)責(zé)任中心及整個(gè)企業(yè)預(yù)算管理最終結(jié)果的綜合考評(píng)。在企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐過程中，應(yīng)杜絕因預(yù)算考核不合理、不公正、不嚴(yán)格、不到位而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在預(yù)算考核過程中應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：第一，建立健全預(yù)算執(zhí)行考核制度，使企業(yè)的預(yù)算考核做到有章可循，有法（規(guī)）可依。通常這項(xiàng)工作是由預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定切實(shí)可行的預(yù)算執(zhí)行考評(píng)及獎(jiǎng)懲方案（包括考評(píng)程序、考評(píng)人員、考評(píng)周期、考評(píng)指標(biāo)及獎(jiǎng)懲措施等），提交預(yù)算管理委員會(huì)審批并及時(shí)公布預(yù)算管理委員會(huì)通過的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲方案。第二，企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算考核范圍，合理界定預(yù)算考核主體和被考核對(duì)象。預(yù)算考核主體分為兩個(gè)層次：一是董事會(huì)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算總體執(zhí)行情況的綜合考核。二是預(yù)算管理委員會(huì)及其授權(quán)的組織機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況的具體考核。在企業(yè)管理實(shí)踐中，有些企業(yè)的考核主體是企業(yè)設(shè)置的相對(duì)獨(dú)立的組織，而有些企業(yè)的上一級(jí)被考核對(duì)象則是下一級(jí)責(zé)任單位的考核主體。第三，建立與預(yù)算管理總目標(biāo)及分目標(biāo)緊密相連的預(yù)算考核指標(biāo)體系，使企業(yè)真正做到希望實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)就去考核與其相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)。第四，應(yīng)本著考核過程公開透明、考核結(jié)果客觀公正的原則，使被考核的責(zé)任單位對(duì)考核的結(jié)果高度認(rèn)可，以有效發(fā)揮考核結(jié)果的激勵(lì)與約束作用。第五，考核結(jié)果要與企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤，并且獎(jiǎng)懲要及時(shí)落實(shí)到位。管理心理學(xué)認(rèn)為，組織合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制既能夠滿足員工的良好需求，也能夠抑制其不良動(dòng)機(jī)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的具體情況設(shè)計(jì)一套與預(yù)算考評(píng)相適應(yīng)的激勵(lì)約束制度。本文總結(jié)歸納出的預(yù)算考核流程如圖5所示。

圖5 全面預(yù)算考核流程圖

全面預(yù)算考核的具體步驟如下：

1.預(yù)算管理委員會(huì)按照考核對(duì)象授權(quán)設(shè)立預(yù)算執(zhí)行考評(píng)組織，一般由企業(yè)財(cái)務(wù)部門牽頭，其成員包括接受考評(píng)的責(zé)任中心負(fù)責(zé)人。基本原則是不相容職務(wù)分離原則，即預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相分離，同時(shí)貫徹由上至下的逐級(jí)考核，即由上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)直屬的下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位實(shí)施考核，且不可錯(cuò)位或越級(jí)考核。

2.預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)根據(jù)公示的考核方案，在考評(píng)期內(nèi)收集相關(guān)資料對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考評(píng)，并將考核結(jié)果進(jìn)行整理、歸檔，以確定考評(píng)等級(jí)。

3.預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)根據(jù)考評(píng)情況與結(jié)果撰寫考評(píng)報(bào)告。肯定成績(jī)、指出問題，并分析問題產(chǎn)生的原因；提出獎(jiǎng)懲建議并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議。

4.預(yù)算管理委員會(huì)審議預(yù)算考核結(jié)果及對(duì)各個(gè)部門獎(jiǎng)懲的初步方案，根據(jù)最初的預(yù)算及預(yù)算調(diào)整情況，確定最終的獎(jiǎng)懲方案，上報(bào)董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)審議、批準(zhǔn)。

5.預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)上述內(nèi)容與結(jié)果，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲建議報(bào)董事會(huì)審議批準(zhǔn)。

6.預(yù)算管理委員會(huì)及其授權(quán)的預(yù)算考評(píng)小組根據(jù)審議通過的獎(jiǎng)懲方案，對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位及被考評(píng)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

總之，企業(yè)在預(yù)算考核階段，既要對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，分析企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及內(nèi)部各種資源的變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的影響，又需借助預(yù)算考評(píng)，全面分析企業(yè)總體、各部門及責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和各自預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，以期達(dá)到企業(yè)通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略的目的。

本文根據(jù)財(cái)政部頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》及《管理會(huì)計(jì)基本指引》等規(guī)范，結(jié)合前人的研究成果，在對(duì)企業(yè)實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上歸納、總結(jié)出當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理中普遍存在的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相脫離的問題，并以系統(tǒng)論為指導(dǎo)提出了企業(yè)預(yù)算管理控制系統(tǒng)之目標(biāo)設(shè)定與分解流程，從流程再造與優(yōu)化的角度提出了企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的基本流程與實(shí)施步驟，以期對(duì)企業(yè)開展全面預(yù)算管理有一定的啟示和借鑒意義，促進(jìn)企業(yè)通過預(yù)算管理更有效地實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。