淺談關于企業全面推行項目化管理的建議

摘要：項目化管理為推進企業轉型發展、提升組織創新力和活力具有著獨特的魅力，其價值在于降低運行成本、提高管理執行力，注重打造既能系統整合內外資源、又能動態響應市場變化的企業卓越競爭能力。

關鍵詞：企業;項目化管理;推行建議

項目化管理是在傳統項目管理演變成管理企業中一次性工作的方法，把企業中臨時性的、具有明確目標、預算和進度要求的復雜任務從原有職能工作中分離出來，組織跨部門、跨專業的團隊，按照項目的技術工具和方法進行管理。“項目化”是項目管理的一次脫胎換骨的變革，其核心理念體現在由“對項目進行管理”轉向“用項目進行管理”。

一、項目化管理的意義

（一）有利于組織去層級化、精簡化和扁平化

組織結構的扁平化是旨在精簡結構層次，彈性應變，突出內部組合多樣化，項目化是企業實現組織扁平化的最快最有效的途徑之一，以重整業務流程為突破口，強調打破部門墻、單位墻，重視跨部門合作和協同，充分調動營銷人員、生產人員和各層管理人員的主動性和創造性。

（二）助推戰略目標的實現，提升管理效率和執行力

特別是在環境日益動蕩、競爭日益加劇的條件下，對企業戰略目標進行項目化分解和管控表現出很大的優越性，通過優化各種資源配置，識別區分項目優先級，把更多的資源投入到實現企業戰略的重要項目上，形成項目交付成果與戰略規劃之間動態互動。實際上項目化管理的核心之處在于多、快、好、省地實現企業戰略目標。

（三）全面管理創新過程，促進創新創效常態化

盡管現在大多數企業提倡創新，但未真正擁有一套嚴謹的方法來管理創新流程，而項目化的方式可以很系統且迅速地將企業的各類創新活動進行全面系統的組織、計劃、執行、評價等，將員工智慧有效轉化為項目，并將創意轉化為績效，保障了產品、技術、質量和管理的全面可持續創新。

（四）有利于促進柔性化生產，快速反應市場需求

項目化模式能夠將分散在各職能部門的資源有效整合起來，利用不同專業的知識、經驗，取長補短，快速一致應對行業政策、競爭對手、上下游合作伙伴的變化，緊密貼近市場，有效解決公司彈性生產問題，實現企業內部、企業與客戶之間的協同運作，高質量地滿足客戶個性化的需求。

（五）項目是培養核心管理人才的戰場

在項目化中下，領導者是項目平臺的構建者、資源配置和激勵評價者，而員工是項目的主要發起者、問題解決者和信息分享者，員工通過項目可深度接觸不同領域業務知識，培養對全面業務處理的權衡意識和大局觀，獲得更高的成就感，同時表現突出者很快就能脫穎而出，快速成長為企業的中間力量。

二、項目化管理的組織結構

（一）項目化整體組織模式

為了實現企業的戰略目標，需要進行組織創新，建立能夠充分整合資源并能夠快速執行任務的團隊式組織，即項目化組織模式。需要強調的是項目化組織模式不是推倒企業現有職能式組織機構去搞另一套體系，而是將項目化組織嵌入到原有職能式母體中，一種類矩陣型的扁平化結構，其根本目的是彌補原有組織不足，以保持組織穩定與創新之間的平衡。

（二）項目化專有組織結構

項目化組織結構主要從的戰略全局和有利于項目化管理實施的角度出發，設立項目化管理委員會（PMC）、項目化管理辦公室（PMO）、項目組（PMD）三級專有組織。

1.項目化管理委員會是項目化管理的最高決策機構、領導者，負責對企業項目進行整體統籌管理，其主要任務是推進項目化持續發展、不斷升級完善。PMC的主要職責為：負責在企業層面上指導搭建項目化管理平臺、建立體系;對項目的立項及撤銷進行審批;確定對項目及項目經理的績效考核原則;對項目進行過程中的重大里程碑、重大變更計劃作出決定;按照項目績效考核的原則對項目進行綜合評價和考核。

2.項目化管理辦公室是項目化推動、組織、管理的核心機構和常設機構，其主要使命是對企業內部所有項目進行全面、全過程地管理，并向項目化管理委員會報告。PMO也是企業項目化管理的倡導者和協調者，在前期階段還扮演著教育和培訓的角色，負責將項目化理念滲透到公司每個員工中，其聯系著職能管理系統和項目化管理系統，協調解決人員、資金、進度安排等方面產生的矛盾，是兩個系統進行融合、交換、平衡的橋梁。

3.項目組。在項目管理辦公室下設立的為實現特定項目目標而協作的臨時組織，是公司項目化管理的具體實施者和執行者，PMD由項目經理和項目團隊成員組成，負責項目的具體組織、計劃、運行等工作。PMD主要職責包括：確定項目總體目標與階段性控制目標;負責對項目運作進行規劃，制定項目進度、費用、里程碑等計劃;依照項目管理的標準、方法和程序具體實施項目;對項目的最終結果承擔責任。

三、項目化管理的基本程序

（一）項目孵化

項目孵化即項目啟動的初期階段，也是項目定義階段，對項目進行分析論證，確定項目的可行性和有效性。此階段主要任務是潛在項目經理制定項目申請書（或草擬項目規劃書）、風險評估報告，并組織團隊對項目進行詳細論證，論證報告應嚴謹簡練、真實完整，并向PMO提交項目三項報告。按照分級管理要求，對于A級項目是要嚴格執行項目孵化程序，但B級、C級根據具體情況可適當簡化程序，越過項目評估、論證環節，甚至直接提交項目申請書。此階段要求項目目標要明確、可衡量、可分解，確保項目質量達標、不縮水。

（二）項目立項

此階段主要任務是選擇項目，分配項目權限。經過前期孵化的項目，提交PMO進行可行性、規范性審核及優先權評價等，并根據公司實際狀況對項目時間安排、范圍、目標等進行適當調整。項目選擇的標準：是否符合發展戰略;是否有利于公司增強競爭優勢;是否有助于降低企業運營成本和帶來經濟效益;是否有利于提高聲譽。經過PMO審核后的項目提交PMC進行決策，確定項目績效考核原則和指標，批準是否予以立項，經審批通過的項目，由PMO組織編制并簽訂項目立項書，正式成立項目組。

（三）項目計劃

在項目計劃階段，項目經理組織項目團隊制定階段性目標，完善項目規劃書，以及為實現目標而制定的一系列行動方案，主要工作內容包括編制WBS、制定進度計劃、資源計劃、里程碑計劃及風險管理計劃等（按照項目級別和具體情況確定計劃的詳細程度），項目計劃制定完成后，應有利益相關者簽字確認，經完善的項目規劃書需要有PMC進行簽字。這一階段的基本目的是對項目的執行過程進行全面、系統的描述和安排，制定“正確地去做事”的路線圖。

（四）項目執行與過程控制

此階段是實現項目目標的關鍵環節，項目經理指揮帶領項目團隊，做好項目內部的溝通協調、檢查督導、團結激勵工作，實現項目目標。在項目執行期間，項目組要階段性將項目實施的具體情況上報PMO，以便及時調整，PMO據此進行項目的階段性考核評估，并為保障項目的順利實施做好相關指導和調整工作。當項目需要變更時，項目組要制定變更報告，提交PMO審核后，由PMC進行批準。按照分級管理要求，對于B級、C級項目，根據具體情況可簡化中間過程控制，只做簡單的匯報即可。

（五）項目驗收

項目驗收階段主要是做好項目的收尾工作，項目團隊在將其成果交付給使用者之前，項目接收方與項目團隊、PMO等有關方面對項目的工作成果進行審查，項目驗收包括成果驗收和文檔驗收。項目完成后現由項目經理負責內部預驗收，編寫項目完工報告、審計報告，并上報PMO，初審通過后，提報PMC審批，由PMO組織項目化管理專家和利益相關方召開項目驗收會議，對項目進行全面驗收，出具驗收意見。

經驗收合格后，將項目成果交由項目接受者及時接受，實現項目投資轉入使用或運作期，即完成項目移交，驗收不合格，查找原因，返回到項目執行階段。成果驗收完成后，項目組對項目工作進行全面、系統和深入總結經驗、汲取教訓，進行完工后評價，編制項目總結報告，并匯總整理與項目相關的所有材料，移交PMO，完成文檔驗收。

（六）項目轉化

項目驗收成功，并不代表著項目化管理的成功，還需將一次性的項目成功轉化為企業長期性成果，這種轉化稱之為項目轉化。其目標是將項目成果轉化為重復運作的職能活動，即標準化，主要包括：技術成果轉化，將技術創新成果進行研究、消化、吸收與推廣，實現創新成果的標準化與規模化應用;管理成果轉化，將相關管理提升改善的項目成果，固化為規章制度和新的標準。

作者簡介：孫丹丹（1986—），女，山東菏澤人，經濟師，碩士，主要從事材料加工工程研究。