大慶油田管理干部培養軌跡規律研究

摘要：培養選拔優秀管理干部，是關系企業各項事業興旺發達、薪火相傳的根本保證，是適應新時代、應對新挑戰的戰略抉擇。本文緊密結合大慶油田實際，闡釋大慶油田管理干部培養軌跡規律：直線漸進式、偶發階躍式、上下迂回式、復合交叉式四種軌跡。在對照規律基礎上，提出加強管理干部培養的優化建議，為大慶油田加快建設一支政治素質高、職業素養好、數量充足、結構合理的管理干部隊伍提供參考。

關鍵詞：管理干部;培養軌跡規律;培養優化建議

一、研究意義

習總書記指出：“干部成長是有規律的，年輕干部從參加工作到走向成熟，成長為黨和國家的中高級領導干部，需要經過必要的臺階、遞進式的歷練和培養。”大慶油田作為國有企業，必須把干部培養選拔作為頭等大事來抓，著手于眼前，著力于基礎。培養造就大批優秀管理干部，是油田各項事業發展和振興發展目標實現的有力保障。

本文研究大慶油田副科級及以上管理干部的培養軌跡規律。管理干部區別于專業技術人員、操作崗員工，具體指行政干部、黨群干部、技術干部等副科級及以上管理人員。培養規律是指除去自身努力、客觀環境條件等，通過組織培養作用促進管理干部成長的一般性規律。培養軌跡規律反映了管理干部職級晉升的動態過程，是組織培養效果的外在體現。

二、研究思路及方法

（一）研究思路

圍繞大慶油田管理干部這一研究對象，循著描摹軌跡這條線路，從歸納和演繹兩個邏輯，應用逆向追溯法、縱向跟蹤法、橫向比較法、調查統計法四種研究方法驗證模型和軌跡，歸納出大慶油田管理干部培養軌跡規律。結合規律演繹，提出管理干部培養的優化建議。

（二）研究方法

研究選取中石油集團公司相關領導的履歷（155位，以下簡稱樣本）作參照，采用逆向追溯法、縱向跟蹤法、橫向比較法、調查統計法等四種研究方法進行研究。

一是逆向追溯法。逆向回溯分析即從優秀管理干部現有行為中追溯其產生的根源。

二是縱向跟蹤法。對某一層次、某一類型管理干部的各個成長階段進行延伸研究。

三是橫向比較法。將不同層級、不同單位的管理干部放在一起進行比較研究，發現他們之間的共性和特殊性，從而真正認識管理干部的培養軌跡規律。

四是調查統計法。主要包括文獻調查法、問卷調查法、一對一訪談法等。

三、管理干部培養軌跡規律研究結果

通過研究管理干部履歷樣本來追溯優秀管理干部的培養軌跡根源，總結管理干部培養的軌跡規律，并依據規律提出大慶油田管理干部的優化建議。

（一）軌跡描摹

以時間（年齡）變化作為橫軸，以不同崗位經歷為縱軸，描繪出的成長曲線稱為管理干部培養軌跡。結合大慶油田管理干部調研情況，總結出以下四種典型軌跡：

1.直線漸進式，從基層鍛煉開始，循序漸進地成長進步，沒有出現階躍現象。

循著這種模式成長起來的干部，平均28.7歲（最小23歲，最大35歲），從基層開始，到任職正處級干部，平均歷時15.6年、在7.6個崗位工作過。

2.偶發階躍式，干部在成長過程中，由于某些政策影響、能力超群或工作需要，有時跨越一些經歷和年齡段的臺階，破格進入較高層次的崗位。這種模式有兩種比較典型的線路。

典型線路一：

基層員工—公司機關員—公司部室副主任（副科級）—公司部室主任（正科級）—副廠長（副處級）—廠長（正處級）（圖2）。

典型線路二：

基層員工—礦（大隊）機關員—廠部室副主任（副科級）—副廠長（經理）（副處級）—廠長（經理）（正處級）（圖3）。

循著這種模式成長起來的干部，平均29.3歲（最小23歲，最大35歲），從基層開始，到任職正處級干部，平均歷時14.2年、在6.3個崗位工作過。

3.上下迂回式，干部參加工作后，由于工作和成長的客觀需要，經黨組織的精心策劃安排，有的被派下去任職或掛職鍛煉，有的被選送到上級機關，因而上下反復調節幾次。這種模式的典型線路如下：

基層員工—隊長—副礦（大隊）長（副科級）—廠部室副主任（副科級）—礦（大隊）長（正科級）—廠部室主任（正科級）—副廠長（副處級）—廠長（正處級）（圖4）。

循著這種模式成長起來的干部，平均29.8歲（最小24歲，最大35歲），從基層開始，到任職正處級干部，平均歷時16.5年、在8.3個崗位工作過。

4.復合交叉式，因為工作或培養的需要，不是單純地按照行政系列或黨群系列單線成長，而是經歷了一定的行政管理崗位鍛煉后，轉到黨群部門的管理崗位，或者從黨群管理崗位轉到行政系列的管理崗位。這種模式的典型線路如下：

基層員工—隊長—副礦（大隊）長（副科級）—礦（大隊）書記（正科級）—副廠長（副處級）—廠書記（正處級）（圖5）。

循著這種模式成長起來的干部，平均30歲（最小24歲，最大36歲），從基層開始，到任職正處級干部，平均歷時18.5年、在8.4個崗位工作過。

（二）研究結論

通過對樣本履歷分析，數據對比以及調研問卷、一對一訪談結果，研究對直線漸進式、偶發階躍式、上下迂回式和復合交叉式四種典型培養軌跡進行分析，四種培養軌跡的優劣勢如表1。

（三）優化建議

關于優化年齡結構的建議。據人才學研究觀點，人才的培養分為萌發期、繼承期、創造期等階段，其中最佳年齡區在25—45歲之間，峰值年齡是37歲左右。因此，我們建議要樹立“使用是最好的培養”理念，在保證質量的基礎上縮短干部培養周期，使優秀年輕干部盡早進入領導崗位，擔當重任、實踐鍛煉。

四、結語

關于優化培養軌跡的建議。一是要科學規劃，因需而定應用培養軌跡。注重頂層設計，加大崗位分析力度，根據干部實際情況和崗位需要應用多種培養軌跡。如偶發階躍式適宜在加快優秀年輕干部的培養中應用，復合交叉式適宜在培養復合型干部中應用等，要根據崗位實際情況、根據干部個人情況綜合考量制定培養軌跡和培養方式。二是建議“小步快跑”。通過樣本履歷信息統計結果可推斷，平均每2.11年有一次職級的變動。因此，我們提倡把握培養軌跡的設計原則，要“小步快跑”保證干部成長過程中各個關鍵崗位和環節都應該經歷到，特別情況下也不能跨越太大、太多的臺階。要保證多崗位歷練，加大干部輪崗交流力度，使干部在多個崗位中拓寬視野、增長才干，全面、系統地積累管理經驗和工作能力，較快地成長起來。

作者簡介：洪金秀（1973—），女，江蘇丹陽人，高級經濟師，鐵人學院院長助理，北京大學理學碩士學位，主要從事企業培訓工作，培訓項目設計、課程體系構建、內訓體系建設、課程開發等研究。