有效發(fā)揮績效考核在電力企業(yè)薪酬管理中的作用

蔡紅英

隨著經(jīng)濟發(fā)展，社會進步，不同領(lǐng)域的行業(yè)都在進行著深化變革，電力企業(yè)同樣面臨不斷變革帶來的競爭壓力。新形式下只有在不斷吸引人才的同時優(yōu)化企業(yè)薪酬管理，留住人才才能在競爭中處于優(yōu)勢地位，促進企業(yè)發(fā)展。而績效考核是企業(yè)薪酬管理中的重要組成部分，其在激勵人才、留住人才以及促進企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。文章以某水電企業(yè)（以下簡稱“A公司”）績效考核現(xiàn)狀為例，簡單闡述績效考核在電力企業(yè)管理中的現(xiàn)狀及如何有效發(fā)揮績效考核對薪酬管理中的作用，以此促進企業(yè)人力資源管理。

一、A公司的管理背景及問題

A公司是位于某市的國有企業(yè)電力生產(chǎn)單位，全年人員分布在流域的各個點上，戰(zhàn)線長，跨度大。目前A公司實行的考核模式是逐層授權(quán)逐級考核，領(lǐng)導(dǎo)班子考核各級處室、各處室考核班組、班組到個人的方式。盡管各級處室、班組均制訂了相應(yīng)的考核細(xì)則，但各級管理者的績效考核的開展思路、考核周期、執(zhí)行力度又有較大不同，因此雖然擁有復(fù)雜的制度體系，但A公司績效考核工作實際效果并不能令人滿意。主要表現(xiàn)在內(nèi)部分配不公平、收入與工作業(yè)績聯(lián)系不緊密、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)難度大等現(xiàn)象，大多覺得職工績效考核在薪酬管理中沒有什么作用。

可以看出，目前類似A公司出現(xiàn)的管理現(xiàn)狀和問題，電力企業(yè)普遍都缺乏良好績效管理文化，在企業(yè)內(nèi)部某些領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注利潤和效益，卻忽視了考核的重要性，對績效管理認(rèn)識不足，缺乏對考核工作的引導(dǎo)，缺乏績效管理有效的分析、宣傳、培訓(xùn)和完善工作。

二、績效考核在薪酬管理中的作用

1.有利于完成企業(yè)的年度目標(biāo)任務(wù)。企業(yè)管理過程中，可以通過績效考核將企業(yè)的年度目標(biāo)任務(wù)分解成小目標(biāo)和小任務(wù)，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，給各個階層職工制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，督促職工完成各階段目標(biāo)并進行考核，以最終實現(xiàn)企業(yè)的年度目標(biāo)。

2.有利于職工薪酬的科學(xué)合理分配。為激發(fā)職工工作積極性，往往用績效工資這把尺子體現(xiàn)“多勞多得，獎勤罰懶”公平性，而績效工資是由績效考核決定的，它體現(xiàn)著對職工工作完成程度和勞動價值的獎懲，因此績效考核能夠科學(xué)合理的分配職工報酬，使企業(yè)職工報酬和自己的付出成正比，從而激勵職工不斷的完善自己，為企業(yè)提供更好的服務(wù)。

3.有利于激發(fā)職工的潛在價值。實施績效考核能夠為職工提供一個發(fā)揮才能的平臺，使職工不斷進行自我增值，同時有助于提高自身職業(yè)技能的意識，激發(fā)職工潛在價值。

三、現(xiàn)階段績效考核在薪酬管理應(yīng)用中存在的問題

1.績效考核缺乏嚴(yán)謹(jǐn)，職工參與度不高。雖然企業(yè)強調(diào)績效管理的重要性，但卻很難嚴(yán)肅、科學(xué)地對待績效管理。一是績效考核時，有的處室內(nèi)部“怕”字當(dāng)前，或是怕傷了同事之間的和氣，或是怕影響同級之間的關(guān)系，導(dǎo)致在績效考核只是在走過場，流于形式。二是電力企業(yè)長期壟斷經(jīng)營形成的職業(yè)優(yōu)越感，使電力企業(yè)整體的績效壓力不足，各層級敷衍了事，導(dǎo)致職工在沒有感到真正績效壓力的情況下，認(rèn)為績效考核是浪費時間，認(rèn)為績效考核不公正，不能真實反映自己實際的工作績效狀況，以致對績效考核有抵觸情緒，降低了績效管理的執(zhí)行效果。

2.考核指標(biāo)缺乏有效的操作性。通常情況下，電力企業(yè)的薪酬考核往往范圍比較大，涉及范圍比較廣，沒有進行有效的定量考核，也沒有對電力企業(yè)職工的艱苦程度、勞動能力、勞動強度、勞動效率及適應(yīng)能力等多重要素進行規(guī)范評價，缺乏有效的操作性，這就會造成工作強度大和工作強度小的崗位收入不能拉開距離，使得考核體制和薪酬管理太過于形式化，容易造成績效考核結(jié)果大相徑庭。

3.多個考核體系混淆，考核結(jié)果不接地氣。A公司在績效實施過程中，把績效考核工作視為一項獨立的管理工作，未能與整體業(yè)務(wù)實際相結(jié)合，因此在日常的管理中就存在多套考核體系。比如：年度考評引用360度考評辦法，月度考評引用關(guān)鍵指標(biāo)考評辦法，其他黨群、安全等口子又有自己的考核體系，實施上和內(nèi)容上勢必存在重疊或沖突，理論與實際結(jié)合存在縫隙，考核結(jié)果不接地氣。

4.績效考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)不匹配。在企業(yè)中實行績效考核的目的是真實、客觀、公正地評估職工與處室的工作成績，但在實際的操作過程中，績效考核存在著不匹配的現(xiàn)象。比如說，目前A公司績效分配實行的是處室績效“逐級切塊”分配的方式，再由處室根據(jù)自行制定的辦法進行二次分配，在績效考核分配過程中，很容易被“人情考核”或“世故考核”所左右，對自己處室或班組內(nèi)績效不佳的職工也在績效考核中給予肯定，作為被考評者，認(rèn)為考核結(jié)果不足以表明自己的真實業(yè)績，不論當(dāng)月工作任務(wù)完成多少、質(zhì)量好壞，每月的績效分配都差不多，激勵作用弱，認(rèn)為目前的考核工作意義不大;績效考核中存在平均主義，職工績效“優(yōu)秀”輪流“坐莊”，不能動態(tài)地向艱苦地區(qū)或是工作任務(wù)量大的職工傾斜，打擊了處室或班組中真正優(yōu)秀職工的積極性。

5.考核者與職工就績效考核結(jié)果缺乏有效溝通。反饋溝通是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略，但A公司的處室卻偏偏淡化了這個環(huán)節(jié)，有的處室甚至根本就沒有反饋溝通。一方面，處室或班組的績效考核人員未經(jīng)過有效培訓(xùn)，溝通時不注意技巧把握，泛泛而談，缺乏對職工工作的輔導(dǎo)和幫助，溝通反而引起了下屬的不滿;另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了對職工業(yè)績結(jié)果的事后獎懲考核上，更多的放在討論職工薪酬獎懲方案的多樣化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任務(wù)計劃和任務(wù)分配工作，從心里沒有認(rèn)識到績效溝通的重要性。

6.企業(yè)自身人才結(jié)構(gòu)的不合理，制約績效考核效應(yīng)。A公司成立初期是由企業(yè)內(nèi)部檢修隊伍和電力生產(chǎn)單位成建制劃轉(zhuǎn)人員組成的一支隊伍，該隊伍存在職工老齡化、學(xué)歷普遍偏低、專業(yè)復(fù)雜、人才結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀，同樣，在電力企業(yè)中也存在人員關(guān)系復(fù)雜，結(jié)構(gòu)不合理等類似的現(xiàn)象，這種復(fù)雜的人力資源現(xiàn)狀很難適應(yīng)當(dāng)前的管理需求，制約著績效考核的效果。

透過A公司的管理現(xiàn)狀及問題可以看出，對于戰(zhàn)線長、跨度大、工作難易程度不一的流域管理性電力企業(yè)，有效的業(yè)績評估、激勵機制亟待優(yōu)化。

四、優(yōu)化績效考核在薪酬管理中發(fā)揮作用的有效措施

1.結(jié)合實際，量身定做新型的薪酬管理模式?，F(xiàn)階段電力企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬管理模式，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前電力企業(yè)變革的新形勢，企業(yè)需要結(jié)合自身情況，對薪酬結(jié)構(gòu)和模式進行優(yōu)化。一是充分考慮崗位因素，調(diào)整各崗位職工薪酬分配結(jié)構(gòu)，建立固定薪酬和浮動薪酬相結(jié)合的薪酬激勵機制;二是適當(dāng)增加考核比例，減少績效考核兌現(xiàn)后所產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，量身定做一套激勵機制和約束機制相結(jié)合、按職工工作績效取得報酬的薪酬分配體系。

2.設(shè)置合理的績效考核項目和標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)薪酬管理中，首先，根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，初步確定績效考核的各項要素，從崗位職責(zé)的角度盡量以可量化、可觀察并計算的指標(biāo)為主，但是不能太繁瑣，簡潔為主。其次，要根據(jù)被考核對象在流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)，并在實踐過程中進行動態(tài)修正指標(biāo)。

3.結(jié)合實際，建立和完善科學(xué)的績效考評細(xì)則。在工作分析的基礎(chǔ)上，建立全新、完整、統(tǒng)一的績效考評細(xì)則，薪酬待遇與企業(yè)的效益、個人技能、工作任務(wù)量、艱苦程度等因素相關(guān)，同時考慮電力職工倒班、值班等特殊情況，以及檢修、改造等季節(jié)任務(wù)因素，建立比較科學(xué)和公平的可操作、可量化的考評細(xì)則，解決因工作任務(wù)不同、工作性質(zhì)不同、所處地點不同而又屬于同一考評團體所產(chǎn)生的麻煩與心理不平衡。

4.搭建暢通的溝通渠道。一方面，各項責(zé)任書、月度計劃、生產(chǎn)任務(wù)層層分解時，處室要讓職工充分參與到過程中，強化處室績效考核與職工績效考核之間的掛鉤聯(lián)系，促使職工了解自身崗位責(zé)任并以嚴(yán)肅的態(tài)度對待績效考核。另一方面，在績效計劃的執(zhí)行過程中，處室負(fù)責(zé)人定期或不定期的與職工進行溝通，加強對績效考核的過程管控，了解他們對績效的意見與建議，分析職工沒有完成績效目標(biāo)的原因并提出相應(yīng)的解決措施。

5.強化定量考核，注重員工的精神激勵。一是考核指標(biāo)要清晰量化。例如生產(chǎn)人員的考核應(yīng)以完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、艱苦程度為主要考核內(nèi)容，管理人員的考核指標(biāo)更側(cè)重于完成時限、工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等。只有考核指標(biāo)清楚，量化細(xì)化，考核時才可以用數(shù)據(jù)說話，以事實為依據(jù)，很大程度上就能降低評價者的主觀意識。二是績效考核結(jié)果不能只是表現(xiàn)為職工薪資待遇等純粹的經(jīng)濟獎勵上，還應(yīng)該表現(xiàn)對職工價值創(chuàng)造認(rèn)同感、尊重等精神層面，將績效考核的“薪資性質(zhì)”上升到“個人價值和精神”的層面，在滿足職工物質(zhì)需求的同時加強對職工歸屬感、認(rèn)同感等精神層面的滿足，以發(fā)揮績效考核的效益最大化。

6.完善績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用。一方面是建立有效的薪酬管理反饋體系。為確保以上薪酬管理的有效進行，電力企業(yè)可以設(shè)立反饋體系，定期對職工的績效考核方案調(diào)整、結(jié)果兌現(xiàn)、薪資發(fā)放情況進行總結(jié)，對考核結(jié)果、差距原因及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定績效提升計劃。另一方面是用于薪酬的有效調(diào)整，對于績效不良的職工降低績效工資，對于績效優(yōu)良的職工提高績效工資，以體現(xiàn)對其的激勵。

（作者單位：國電大渡河流域水電開發(fā)有限公司庫壩管理中心）