通信企業成本管控研究

林瓊

[摘要]國家政策導向以及市場競爭壓力，導致通信企業收入增長不斷下滑，同時監管壓力要求通信企業必須保持利潤穩定增長，通信企業的成本空間被持續擠壓，而白熱化的行業競爭中又導致成本需求不斷膨脹。因此要占據行業領先地位，必須采取成本領先戰略，通過加強成本管控，提升公司的整體運營效率。文章著眼于通信企業最大的兩項成本，網絡成本與營銷成本，通過對網絡成本的全生命周期管理與營銷成本的全流程管理的研究，分析如何降本增效，通過成本管控提升公司效率。

[關鍵詞]通信企業;成本管控;全生命周期管理;全流程管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

1? 通信企業成本管控的背景及意義

國家政策導向以及市場競爭壓力，導致通信企業收入增長不斷下滑。2015年，國務院常務會部署確定加快建設高速寬帶網絡促進提速降費的措施，正式將提速降費的任務交給電信運營商，而后幾乎每年都在持續要求進行提速降費。2015年，工信部發放FDD制式4G牌照，4G進入全面競爭時代，電信運營商競爭的同質化，導致三大運營商陷入快速、大幅度下降的資費戰;通信行業競爭正在由產品服務競爭逐步轉向更高形態的平臺與生態系統競爭，業務替代、網絡旁路、產業鏈重構給公司帶來的競爭壓力越來越凸顯，以微信為代表的OTT業務跨領域競爭不斷蠶食通信行業傳統業務。

基于國資監管以及資本市場的要求，通信企業必須保持利潤穩定增長。國資監管方面力度和深度空前加大，國資委連續數年提出穩增長的任務，電信運營商的利潤保增長是國資委關注的重點;對通信企業投資高企，成本飆升的擔憂，使得資本市場對通信企業的未來盈利能力缺乏信心，要滿足資本市場的要求，必須將盈利能力保持在領先水平。

財務管理的一項重要職能是資源配置，主要體現在對成本的控制和管理上。通信運營商面臨著來自政策、競爭等多方面的挑戰，要在白熱化的行業競爭中占據領先地位，必須采取成本領先戰略，通過加強成本管控，提升公司的整體運營效率。

2? 當前通信企業成本管控存在的問題

2.1? 管理意識和管理能力不足

在管理意識方面，在人口紅利、技術紅利的作用下，通信公司經歷了多年的高速增長期，以前的管理是適應快速發展的模式，可以在有很強大成本能力的前提下去占領市場、去發展客戶。但增長放緩以后，需要從過去粗放型管理向精細化管理轉變，意識和能力的轉變需要一個過程。

在管理能力方面，缺乏復合型人才，要真正做好成本管理，在控制成本的同時保障對公司的支撐，需要深入業務前端，了解業務需求，熟悉業務模式，但財務人員對市場、營銷、網絡還缺乏深入理解。

2.2? 剛性成本的管理缺乏突破口

剛性成本占通信企業的成本比重達一半以上，且呈逐年遞增態勢。通信企業是重資產企業，3G、4G、5G等網絡技術不斷更新換代，大規模的建網導致投資規模持續處于高位，而通信企業每投資1億的資產，后期預期每年帶來的折舊、水電等運維費用近2000萬元。通信企業不能缺少投資拉動，而投資必然導致折舊費、維修費、租賃費、水費、電費等剛性成本的應運而生， 如何管理剛性成本缺乏突破口。

2.3? 彈性成本管理較為粗放，營銷成本管理方法落后

剛性成本管理難度大，管理手段少，可控空間不足，在企業收入增長持續下滑的情況下，要保住利潤，更需要管住彈性成本。彈性成本較易受到成本空間的影響，在收入增長有限、利潤目標明確的情況下，最容易進行控制的是彈性成本。營銷成本是公司彈性成本里最重要的部分，也是最有可為、效果也最好的部分。傳統的成本管理對營銷成本進行單純的壓降，雖然對利潤貌似有所貢獻，但必須看到，營銷成本的投入對公司的收入增長起到了積極的作用。因此，營銷成本不能一味的控，而是要與其創造的業務價值相匹配后，進行投入產出效益管理。傳統的成本管理沒有做精細的營銷資源投入產出分析，財務科目體系往往也無法將成本與業務項目無法匹配，財務信息與業務管理之間的關聯性較為薄弱，導致單純的成本管控難以達到提升效益、提高產出的目標。

3? 加強通信企業成本管控的對策建議

3.1? 通過大力推進管理精細化，提升成本管理意識與能力

財務部門有責任也有條件，助力企業精細化管理，通過精細化管理水平的提升帶來資源投入的節約，推動公司低成本高效運行。

財務部門，一方面要通過精細化的核算、精細化的分析，幫助企業認識自己經營情況，發現經營管理中的問題和薄弱環節，提高全企業的精細化管理意識;另一方面，要苦練內功，培養基于業財融合的財務管理人才，讓我們的財務人員深入到業務單元、業務流程中去，讓價值精細化管理理念深入并貫穿于具體的業務活動，最終通過精細化管理，提升企業運營效率。

3.2? 通過全生命周期管理降低投資，從而減少投資帶來的剛性成本

要管理好剛性成本首先要從源頭上抓起，抓好固定資產的投資控制，講究投資回報，使固定資產投資更有效率。從投資到產生效益，過程漫長，網絡規劃、確定方案、定點選址、工程建設、交維使用、發展客戶、承載業務、產生收入，整個過程都需要有效的銜接管理。

3.2.1? 投資規劃階段，強化網、市、財協同

（1）投資規模要與財務能力匹配

公司的可持續健康運營，需要有一個合理的利潤水平，以及穩健的現金流動能力。投資一方面會帶來后期的剛性成本支出，另一方面會帶來巨額的現金流出，因為投資的年度規劃，需要與財務緊密協同。財務需要在確定收入與利潤預算目標之后，一方面測算收入帶來的現金流入，籌劃投資以及付現成本的現金流出，另一方面根據既定的收入、利潤目標下測算的成本空間，籌劃剛性、彈性的成本安排，最后明確維持公司健康運營下可以承受的投資總額。

（2）網絡規劃要與戰略導向、市場發展匹配

既然投資總額需要與財務能力匹配，那么網絡能力建設，就必須精準規劃，以平衡好發展需求與投資管控的關系。

網絡長期規劃，要平衡好與戰略的關系，把握市場演進趨勢，明確網絡目標架構和技術路線，加大戰略和重點領域的投入，為持續發展儲備能力。

網絡短期規劃，要精準匹配業務發展與市場需求，保障業務能力的同時，提升投資的投入產出匹配。網絡規劃尤其要重點關注資金投入比較大的領域，充分評估今天的投入在將來是形成能力還是變成包袱，從源頭上提高效益。

以寬帶建設為例。寬帶的小區建設，可采用大數據技術，分析小區價值與人流密集度，對于高價值、熱點小區優先建設，同時根據小區價值明確帶寬方案，高價值匹配高帶寬。

3.2.2? 建設方案的制定，考慮后期運維成本

工程建設設計與施工階段，通常僅考慮投資的造價。但事實上，不同施工方案、不同廠商的設備，后期的運維成本，尤其是電費、維修費會有較大的差異。因此在具體施工設計時，需考慮分析不同方案、不同設備的能耗、維修需求，將初始投資成本與全生命周期的運維成本綜合考慮，選擇整體成本最優方案。

3.2.3? 網絡運行階段，動態更新網絡布局

財務應該可以更精準的掌握各項資產的使用情況，深入挖掘現有資產的價值，建立網絡資源配置的閉環評估體系，根據市場實際需求、網絡設備實際承載業務量，動態調配網絡資源，拆閑補忙，盤活存量資產，提高資產的利用率和使用效益，同時減少新增資產需求。

3.3? 以提升投入產出為目標，建立基于業務的營銷成本全流程管理

營銷成本是通信企業最重要的彈性成本，約占總成本的2至3成，因此營銷成本的管理也就尤為重要。營銷成本管理的核心內容是要讓成本支出更合理、更有效益、更有效率，要建立基于業務的營銷成本從資源配置到過程監控，最后進行效果評估，反過來引導新的資源配置的全流程管理。

3.3.1? 以創造價值、提高效益為總體原則，做好營銷成本的精準配置

（1）明確權責利關系。一方面，財務對業務的理解能力不夠;另一方面，市場部門是營銷成本的真正使用部門。因此需明確“誰主管，誰負責;誰受益，誰承擔”的管理原則，劃分職責界限，財務部為統籌部門，市場部為使用部門，推進市場部門為營銷成本管理的專業管理部門，引導專業部門統一成本費用管控思想，化被控管控為主動管理。

（2）明確成本配置導向。成本的管控，并非一味的壓縮，而是要精準配置，有保有壓有控。有利于增收、有利于未來發展的成本支出的要保，萎縮業務的成本支出要壓，低效業務投入要控。

（3）明確成本分配依據。引入預算的項目化管理與零基預算。成本的具體分配，和業務的收入增長貢獻、業務發展目標相匹配，根據每個項目的預計收入目標、業務發展目標，匹配每收入、每業務量的發展成本，據此分配成本資源。

3.3.2? 建立過程管理機制，并優化系統提供管理工具

（1）明確過程管理要求。明確預算開支要求，無預算，不開支。各業務的開展，必須以有預算項目及預算金額為前提。持續跟進預算項目的執行情況，對于進度快且有發展必要的，及時補充成本配置，對于進度落后、效益低下的項目，滾動回收成本配置。

（2）建立成本管理平臺，承載成本使用管理會計信息。構建面向業務的管理會計報表體系。將成本信息細分市場、細分產品，提供符合業務管理需求的產品投入產出分析報告。

管理會計報表體系，不是靠手工拆分：一是工作量巨大;二是數據沒有可靠性，需要通過系統的建設去實現。建立成本管理平臺，打通業務與財務系統的接口，實現業務、財務數據的互通。通過在業務流程中，標識財務信息，如業務過程中，標識財務預算的項目段信息;在財務信息流中，標識業務信息，比如市場、產品屬性;以實現財務信息流與業務信息流的統一，最終在成本管理平臺中呈現符合業務口徑的成本信息。

3.3.3? ?建立資源閉環評估機制

建立事前評估、事中監控、事后評價的資源閉環管理機制，加強對資源投入產出的效益評估。建立資源使用評估體系，體系涵蓋業務發展數量、質量、客戶滿意度等業務指標，投入產出率、拉動現金流入能力、欠費率等財務指標，通過效益評價，不斷反觀資源的配置效果、使用效果，為后期的資源管理提供決策依據。

4? 結 語

財務部門是公司的價值管理部門、風險管理部分。公司的在企業發展放緩的情況下，財務部門要主動站出來，發揮應有的職能和作用，特別是在增收節支、開源節流方面，從全流程入手，積極植入基于效益管理的成本管理與控制方式，實現通信企業的可持續健康發展。

參考文獻：

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