煤炭企業集團基于財務共享的流程再造探討

李貴林

【摘 要】 文章通過對煤炭企業集團財務共享模式下流程管理的特殊性分析，聚焦從采購到付款、從銷售到收款兩大核心流程，結合煤炭企業物資集中采購、煤炭統一銷售管理實際，并考慮集團型企業層級結算業務和內部資金管理優化需求，從合理性、適用性、效率性、可控性出發，提出了流程再造的思路和設計要點，以期抓住流程再造過程的核心要素，做到財務共享業務規范、運營順暢、管控有效、效率提升，并逐步趨向業財一體化管理，實現財務轉型和支持決策的目標，為煤炭企業集團財務共享建設提供借鑒。

【關鍵詞】 煤炭企業信息化; 財務共享服務; 流程再造

【中圖分類號】 F232 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2020）16-0025-06

一、引言

每一次信息技術的進步，必然引發財務的變革。在信息技術和“互聯網+”應用的支持下，建設財務共享服務中心成為企業集團財務轉型的一條重要途徑，是發展的必然趨勢。

財務共享是依托信息技術在對財務業務進行流程再造的基礎上，通過業務標準化統一處理，提升業務處理效率，降低公司財務運營成本，提高整體財務管理水平和服務質量的一種新型財務管理模式[1]。在財務共享的建設中，首要一點即是對原有的財務和業務管理流程進行科學化、標準化的重新設置，即流程再造[2]。

對于企業管理來說，流程是核心要素，流程管理水平的高低決定了一個主體的整體管理水平。通過流程規范化與精細化管理，可以提高業務過程受控制程度，提升工作效率，并且快速實現管理復制[3]。財務共享中心建設流程再造的一項重要工作是依據流程框架進行分解和設計，并且不斷分析、鑒別、改進、優化現有業務流程，使流程真正做到最優化、標準化。流程標準化的目的是通過流程再造，最大限度減少個性化設計，消除主觀因素和人為臆斷，提高工作質量，防范業務風險。業務流程標準化使財務共享業務從無序到有序，是一個質的轉變。

二、煤炭企業集團財務共享核心業務流程分析

（一）財務共享核心業務流程概述

財務共享業務處理流程主要包括“采購到付款”“訂單到收款”“費用報銷”三大核心流程，這些是企業實施最多的業務，本身高度標準化，且有大量同質業務支撐。

“采購到付款”流程一般包括采購階段（制訂采購計劃、選擇供應商、簽訂合同、發貨、驗收入庫、入庫資料掃描上傳）、確認付款階段（審核并登記入庫明細、編制應付臺賬）、支付階段（索取發票、提交付款申請、審批、審核并付款）。

“訂單到收款”流程一般包括訂單階段（簽訂購銷合同、生成訂單）、應收階段（銷售商品、錄入銷售信息、開具發票、傳送銷貨信息、復核、生成應收憑證）、催收階段（提取應收明細、催收貨款）、實收階段（收取貨款、錄入收款單、核銷、生成實收憑證）。

“費用報銷”流程一般包括接受票據、票據掃描、單據審批、單據審核與數據錄入、賬務處理、銀行支付、歸檔。

上述三大核心流程中，“費用報銷”流程在不同行業、規模的企業通用性較高，在財務共享模式下，不再需要財務人員重復處理繁雜的記賬、稽核、對賬、付款、復核、報表等流程，主要的做法均是直接通過集中信息化、銀企直聯、ERP、報銷系統的實施，將這些非增值作業全部清除[4]。而“采購到付款”“訂單到收款”兩大核心流程，因受到企業規模、行業性質、管理體制、管控需求等諸多因素的影響，會產生更多的細分流程，形成較大的特殊性，如不考慮這些特殊性，不做進一步的細分，會使業務運作流轉不暢，并可能帶來內控風險。

（二）煤炭企業集團財務共享核心業務流程特殊性分析

目前，國內煤炭企業集團以國有為主，大多存續時間長，多數煤炭集團經過了多次的兼并、重組、整合，企業架構龐大，層級關聯復雜，管理方式上既有歷史沿革，又有現實需要，集團化的管控要求高。煤炭企業集團流程管理的特殊性主要體現在內部交易、內部結算等眾多的經濟事項。從“采購到付款”“訂單到收款”兩大核心流程看，煤炭企業集團多采取物資集中采購、煤炭統一銷售的管理模式，由此必然帶來采購流程和銷售流程中的層級結算，層級結算是其特殊性。而從收付款角度，無論采購或銷售，企業集團內部又存在大量的內部資金結算，所以，內部資金結算成為煤炭企業集團采購和銷售業務流程中的重要組成部分，在采購和銷售流程再造過程，同時需要考慮內部資金結算的特殊性。

三、煤炭企業集團財務共享核心業務流程再造

基于上述分析，以下從煤炭企業集團物資集中采購業務、煤炭統一銷售業務的背景和狀況談起，兼顧內部資金結算在兩大核心流程中的特殊性，從合理性、適用性、效率性、可控性出發，對煤炭企業集團財務共享模式下核心業務流程再造進行探討。

（一）物資集中采購流程再造

1.業務背景

煤炭企業集團為降低采購成本，發揮集中采購數量優勢，減少內部競爭和沖突，會設立專門的采購機構在集團內形成統一的供應商管理，實行物資集中采購、集中結算支付。集團內各單位將需要采購物資的規格型號、數量等，形成計劃逐級上報至集團供應公司，集團供應公司制訂采購計劃統一招標采購、統一對外結算支付，集中采購后，按計劃需求將物資調撥至各單位，并形成內部調撥和結算關系。

財務部門在集中采購環節最重要的工作是采購訂單、入庫單和發票的“三單匹配”，其次是內部調撥結算。傳統業務模式下，“三單匹配”需要業務人員和財務人員線下手工操作，工作量大且容易出錯;內部物資的調撥和結算因沒有適時共享的系統支撐，結算單據在各層級的流轉周期長，工作效率低。

2.財務共享模式下物資集中采購流程再造要點

物資集中采購流程再造的主要目標是避免供應商、采購部門、領用單位耗費過多時間與財務部門對接溝通，在財務共享系統中，按照規范、簡潔、可控的原則設置流程，以保證業務的順暢流轉，提高工作效率，并通過與業務系統對接，最大程度實現業財一體化。

流程再造時，除考慮整個業務流程的完整性外，需要重點關注財務共享系統與物資供應系統的職責劃分及對接、主要管控的目標及風險控制、每個環節的審核要點及審批流程等內容。

一是明確物資供應系統與財務共享系統的職責。在財務共享模式下，對采購部門、供應商、財務部門三者之間的交互進行全鏈條流程化再造。物資的采購、入庫、出庫、供應商管理等內容在物資供應系統完成，共享系統中完成“三單匹配”、財務審核、支付結算。

二是實現系統自動化的“三單匹配”。財務部門將供應商提供的發票，通過財務共享系統進行OCR識別和驗真去重，上傳影像，將發票影像與合同系統中的采購訂單和物資供應系統中的入庫單進行匹配，自動完成采購掛賬。

三是將資金支付作為重點管控目標。在財務共享系統中建立“應付臺賬”，支付發起時，關聯合同系統中的付款方式和條件、資金系統中的資金預算，向供應商進行付款，做好嚴密的資金風險控制。

四是保證內部調撥和結算的順暢流轉。主要是明確各層級的審核要點和審批流程，做到財務結算單據在財務共享系統中的共享共用，在各層級之間自動流轉，以提高物資的調撥和結算效率。

物資采購業務流程及業務層級結算流程見圖1、圖2。

（二）煤炭統一銷售流程再造

1.業務背景

煤炭企業集團為擴大市場占有率，提高主業競爭力，加強菜單式、定制化生產和點對點精準化服務，通過提升產品和服務質量，穩定市場，開拓市場，切實維護客戶關系，提高經濟效益，會設立專門的銷售機構將集團內各單位生產及采購的煤炭進行統一銷售。

各個基層單位將本單位生產或采購的煤炭向上級單位逐級銷售，直至集團銷售公司對外銷售。集團銷售公司收到客戶款項，并將收回的款項回撥給各生產或采購單位，以此形成煤炭的層級結算。煤炭層級結算的主要依據是鐵路貨票發運明細、運費發票及商品煤數量鑒定單、商品煤質量鑒定單，以及對外銷售合同和內部價格約定。

傳統業務模式下，因信息不能實時共享，結算資料層層人工遞送，結算周期長，出錯率高，查詢、匯總、分析等方面的工作量大，煤炭結算的質量和效率均不高。

2.財務共享模式下煤炭統一銷售流程再造要點

煤炭統一銷售流程再造的主要目標是充分利用財務共享信息平臺，依托線上影像和表單等結算依據，通過信息互聯互通、各層級的無縫銜接，實現業務和財務的融合，縮短結算周期，提高結算效率，滿足業務需求和管理需要。

流程再造時，需要重點關注財務共享系統與相關業務系統的對接、業務起點數據采集的完整性、各層級結算流轉的遞進關系、各環節的審核要點及審批流程等內容。

一是保證基礎結算信息的一次性完整。結算所需的商品煤數量鑒定單、商品煤質量鑒定單由業務系統上傳至共享系統，鐵路貨票發運明細、運費發票等資料，通過影像掃描上傳至共享系統，經過系統匹配后，以“煤炭銷售結算列表”的形式歸集基礎結算信息。

二是提高結算業務的自動化處理效果。辦理某筆結算業務時，只需在“煤炭銷售結算列表”中找到該筆業務，點擊自動生成出庫單，出庫單所需的生產礦井、發站、到站、收貨單位、結算單位、運輸方式、煤炭品種、銷售量、發貨日期、車數等信息由系統自動生成，關聯合同系統中該筆業務的銷售合同，填入銷售價格，經過業務審批、共享中心審核后，形成確認銷售收入的憑證，并自動推送到財務核算系統。

三是實現層級結算自動遞進和互聯共享。辦理層級結算時，在財務共享系統中，由下一級的出庫單，自動生成上一級的入庫單，下一級掃描上傳發票，上一級共享，通過出入庫單的自動生成、發票影像的共享，各層級只關聯合同系統中的價格，快速完成結算。

四是實現結算和回款業務的有序銜接。經過煤炭銷售結算流轉，財務共享系統中形成各層級的應收賬款明細。集團對外收款后，由銀行流水生成收款列表。處理收款業務時，點擊列表中的每筆業務，自動生成收款單，匹配應收賬款明細，經共享中心審核后，形成收款憑證，并自動推送至財務核算系統。集團內上下級之間形成分款關系，以“煤炭分款單”的形式分撥款項，完成收款循環。

煤炭統一銷售業務流程及銷售層級結算流程見圖3、圖4。

（三）流程再造過程中內部資金結算管理的優化

1.業務背景

作為與核心業務循環發生緊密銜接的資金管理，在國內外許多財務共享服務中心經常被作為財務共享的重要組成部分[5]。煤炭企業集團普遍對資金進行集中管理。一個多法人的煤炭企業集團內，多以組建財務公司實現資金集中。而一個法人組織內部，資金集中管理的方式主要是內部銀行，通過內部銀行以內部轉賬、代收、代付等方式進行內部結算，減少各責任中心的資金占用，調節彼此資金余缺，加速資金周轉，分清相互間的經濟責任，實現目標管理和內部經濟責任制考核。

內部銀行作為資金管理中心，具有管理、融資、結算、監督、服務、核算等職能。財務共享模式下，需通過內部銀行借還款、借款利率類型判斷，實現資金總量及流向的管理職能和內部融資職能;通過對往來業務的歸類，實現內部單位間的結算職能;通過業務線上流轉審批及后期的資金計劃管控，實現監督職能;通過財務共享系統內置規則自動生成憑證，實現核算職能。

2.財務共享模式下內部資金結算管理優化要點

內部資金結算管理優化的主要目標是運用財務共享系統平臺，實現內部結算業務鏈條的自動流轉、收付款方和內部銀行三方的信息共享，提高內部結算的效率，并形成嚴密的控制和對賬邏輯，筑牢內部銀行的管控基礎。

優化設計時，重點需要轉變線下收付款憑據多聯式的概念，線上以一張單據為載體，各方共享共用，設置好必要的審核審批流程，靈活發起業務，適時完成結算。

一是做好線上臺賬管理。延伸和細化采購和銷售業務流程，在收付款單位和內部銀行分別建立“應收臺賬”“應付臺賬”“內部銀行轉賬臺賬”等，自動形成對賬邏輯，確定內部結算控制和支付依據。

二是設置靈活的收付款發起方式。收付款方均可以發起，統一線上的審批流程和規則，確保結算效率最高。

三是在系統中設置內部付款和收款管理的功能。內部付款管理流程要區別于對外付款流程，盡量做到審批環節的簡潔。收付款管理實現收付款單與應收臺賬、應付臺賬的自動關聯，會計核算自動處理。

四是做好內部資金預算或計劃控制。有資金管理系統的企業可與資金管理系統對接實現資金預算控制，無資金管理系統需要在財務共享系統中安排資金計劃控制環節，在付款管理中發揮控制作用。

五是完善和優化借還款管理。在系統中單獨設置借還款功能界面，簡化借款審批流程，統一內部借款政策，借款利率預置，借款費用自動計算，會計核算自動處理。

內部往來結算流程見圖5。

四、結語

流程再造是企業財務共享建設的首要工作，煤炭企業集團基于物資集中采購和煤炭統一銷售的管理實際，著重對“采購到付款”“訂單到收款”兩大核心流程進行再造，是高標準建設財務共享服務體系的基礎。在流程再造過程中，關鍵是利用好信息化手段，改變煩瑣、低效、可控性不高的傳統流程模式，同時對兩大核心流程中內部資金結算管理和控制進行優化，做到會計信息的共享共用、精準匹配、自動控制，實現簡潔、可靠、可控、高效的流程管理，并逐步趨向業財一體化，更好地服務于財務轉型目標。

【參考文獻】

[1] 顧全根.集團公司財務共享建設戰略政策規劃研究[J].會計之友，2019（21）：88-92.

[2] 崔永成.建筑企業財務共享模式下的流程再造分析[J].會計之友，2019（21）：93-95.

[3] 張慶龍，董皓，潘麗靖.財務轉型大趨勢——基于財務共享與司庫的認知[M].北京：電子工業出版社，2018：126-127.

[4] 趙斌.國有能源企業財務共享管控模式的構建及展望[J].會計之友，2018（17）：123-126.

[5] 陳劍，梅震.構建財務共享服務中心[M].北京：清華大學出版社，2017：143-144.