商業銀行績效管理優化研究

顧雪軍

摘要：2012年銀監會發布《銀行業金融機構績效考評監管指引》，要求商業銀行加強績效管理在日常運營管理中的普及和運用，自此績效管理作為一種有效的管理工具正式被納入商業銀行經營管理制度體系中。建立科學的績效管理機制能為商業銀行的價值利益分配提供可靠的依據，提升商業銀行的綜合管理水平，有助于增強商業銀行的核心競爭優勢，促進商業銀行實現戰略轉型和可持續發展目標。本文結合某商業銀行的經營實際分析當前商業銀行在績效管理方面存在的問題，從完善績效管理機制、健全績效考核體系、充分應用績效考核結果等方面提出商業銀行績效管理優化策略，希望能為商業銀行相關管理人員提供一定的借鑒與參考。

關鍵詞：商業銀行;績效管理;優化策略

一、商業銀行績效管理存在的問題

商業銀行績效管理存在的問題主要體現在以下幾個方面：1）績效管理機制不完善[1]。一些商業銀行對績效管理定位不準確，績效管理的戰略導向性不強;銀行員工對績效管理缺乏認同和理解，參與和配合績效管理的積極性不高;部分銀行內部并沒有專門的部門或機構統籌績效管理工作，難以有效發揮績效管理的協同聯動效用;績效管理的制度體系不夠完善，相關管理活動缺乏規范的行為依據，難以樹立績效管理的權威性;績效目標不夠明確，缺乏系統的目標設計方向和量化的指標評價標準;績效目標與員工個人工作實際不協調，在制定和實施績效計劃時上級與其下屬員工未進行充分的溝通交流，未對員工的績效行為進行有效的指導;績效基礎數據記錄不全面，無法為后期開展相關工作提供借鑒;績效考評組織結構不完善，各層級績效工作的開展都只是基于本層級進行設計，導致績效管理的局限性較大。2）績效考核體系不健全。一些商業銀行在選擇績效考評方式時較為籠統，沒有結合銀行各部門崗位的業務特點進行選擇;績效考評程序不規范、考核頻率不合理;多采用上級評價的方式進行考評，難以保障考評結果的公正性、透明性;考評指標設計不科學，指標體系失衡，過于偏重財務性指標，指標評價偏向短期行為等。3）績效考核結果應用不充分。銀行的基礎績效數據較多，但由于績效管理信息化建設不足，數據處理效率低下，導致銀行難以建立有效的績效溝通和反饋機制;銀行在完成績效評價后往往只是單一地將其作為員工工資發放等依據，而缺乏持續改進績效管理體系的考量，沒有根據考評結果針對體系的不足之處做出改進，也未將其與員工教育培訓等工作進行有效的結合;由于激勵作用不足，銀行的人才流失現象較為嚴重，不利于其實現長久可持續發展目標。

二、商業銀行績效管理優化策略

（一）完善商業銀行績效管理機制

1.提高員工績效管理參與積極性

隨著我國金融市場逐步深化變革，各種新型的金融產品以及P2P金融公司不斷涌現，對我國傳統的銀行業造成巨大沖擊。在這種背景下，銀行更應通過提升綜合經營績效增強自身的核心競爭優勢[2]。科學合理的績效管理體系設計有利于銀行進一步開展金融業務、優化客戶管理、拓展融資渠道等，要求銀行員工對此有全面的了解和清晰的認知，才能更好地把握加強績效管理對銀行實現長期穩定發展的重要作用，從而更加積極主動參與和配合銀行績效管理工作。為此，銀行領導要在銀行內部加大績效管理宣傳教育，強化銀行員工對績效管理的重視程度，鼓勵員工共同參與制定績效目標，增進對績效管理的了解和理解，從而提高績效責任意識，更加積極主動完成績效工作目標。

為了更好地開展績效管理活動，銀行可成立專門的績效管理工作小組，負責統籌協調績效相關工作的開展，收集和統計績效數據，進行績效目標責任監管等。同時，建立健全績效管理相關配套制度，具體包括績效管理檢查督導制度、信息化流程管理制度、績效工作報備制度、績效評價和反饋規范標準以及績效結果申訴制度等內容。通過搭建完善的績效管理制度體系框架，確保銀行績效管理工作人員在開展各項績效管理活動時有據可依、有規可循。

2.確定績效目標

在制定績效目標時，銀行上級管理人員要與銀行員工保持充分的溝通交流，促使員工個人發展計劃與績效目標保持一致。績效目標應具體、合理且具有可操作性，目標中要包含任務名稱、完成數量、時間及評價標準等內容。通常商業銀行在設計績效目標時主要從業績和品能兩個維度出發，業績維度包括定量的關鍵業績指標KPI和定性的關鍵工作任務KTI，品能維度主要是定性的關鍵品行與能力要求（KBI）。

在從業績維度設計目標時要綜合銀行的經營發展戰略目標以及重點任務進行確定，結合不同崗位特點進行區別設置，明確各崗位績效目標責任，有針對性的設計績效指標。對于管理類崗位，要確保其業績目標與其所在部門整體目標保持一致。對于非管理類崗位，營銷崗重點關注量化指標，如存款、貸款、中間業務收入、客戶拓展、產品銷售等內容;技術崗重點關注工作完成數量、完成質量以及服務水平等內容;其他崗位也主要以該崗位關鍵任務為主。對于一些專業性較強的崗位可結合工作任務要求設計加減分指標，在出現特定情形時在現有考評分數的基礎上進行加減分處理;對于一些臨時性的工作任務也要將其納入績效目標考核范圍，鼓勵銀行員工積極參與和配合相關工作的展開。從品能維度設計目標時要重點關注定性指標，如個人品德、綜合素質、工作態度以及廉潔自律等，可結合各崗位業務內容所需具備的能力素質以及員工行為規范等進行綜合判定。

在設計績效目標時，對于定量指標要根據金融行業監管數據、同業標桿數據以及市場預測數據等進行設定，按照指標數據的達成情況設計評分標準;對于定性指標主要以工作任務的形式呈現，從任務完成效果、綜合效益水平等方面進行設計，可將具體的任務過程進行細化分解，針對制定環節的任務完成情況進行打分。績效目標的設定要盡可能量化，不能量化的要行為或任務化。根據各個指標的重要程度以及相關影響因素對其進行賦權，后續根據權重配比對指標完成情況進行打分評價。另外，可將“買單業績”“積分業績”“日常考核結果”等補充作為業績指標，對該指標進行綜合考核評價得到對應的考評結果。

在確定績效目標并分派到各個崗位及部門后，各部門負責人員及員工就目標內容提出意見。同時，各部門上級要就績效目標同員工進行績效計劃談話，確保就計劃內容達成一致，并由員工將協商一致的目標任務書提交給部門上級。績效計劃一經確定，原則上不允許隨意更改和調整。

3.加強績效實施與輔導

在實施績效計劃的過程中銀行各部門管理人員應加強績效輔導[3]，輔導的方式包括正式或非正式的績效談話、報告或批示形式的書面輔導等。保證在一個績效管理周期內至少開展三次以上的績效談話，其中包括初期的績效計劃談話、中期的績效輔導談話以及末期的績效反饋談話。在談話前要做好充足的談話準備，收集績效相關的談話資料，明確談話所要達到的目的及重點。談話過程中注意把控談話氛圍，確保實現充分的溝通交流，最終就談話結果達成一致意見。另外，當員工完成階段性業績工作，如果其取得突出性業績成果或者業績表現不佳時需要進行績效談話，總結好的工作方法，對表現不佳的員工進行業務指導。當績效目標或工作計劃發生調整、員工面臨一項新的工作任務類型或者工作中存在困難時需要進行績效輔導，讓員工更快適應新的工作任務要求。

要對績效輔導談話過程進行全面、詳細的記錄，記錄的內容包括各部門及員工階段性績效目標完成情況、日常及重大關鍵事件的績效行為表現、所獲得的激勵獎懲等情況，形成書面材料提交給上級部門，將其作為后期績效考評的重要依據。

4.績效考核與反饋

銀行要建立三級考評結構，具體包括考評委員會、上級考評主管以及人事部門。為了確保績效考評活動的高效性和有序性，要保證各個環節流程能夠實現有效的銜接和整合，內部交流渠道保持暢通，能夠及時進行績效的溝通反饋和動態調整。要明確績效考核的思路[4]，從銀行戰略層面的績效考核指標出發，逐級分解，從總行考核到分行、從分行考核到支行、從支行考核到員工。通常由總行將戰略目標分解到其各條主管條線，主管條線經匯總后再分解到各個分行，分行根據指標對支行進行考核，支行再對員工層面進行考核。因此，在銀行設計績效指標時也要根據這一思路分別設計銀行機構層面、部門層面以及員工層面的績效考核指標，最終確保所有層面指標都與銀行總行整體的戰略經營方向保持一致。

（二）健全商業銀行績效考核體系

1.合理選擇績效考評方式

在進行績效考評時要選擇合理的績效考評方法，常見的績效考評方法包括目標管理法、交替排序法、關鍵事件法、平衡計分卡法等。如銀行銷售業務人員多采用關鍵事件法，銀行各網點柜員績效考核指標多針對業務操作結果，因此多采用交替排序法。在銀行實際的考核過程中還可綜合多種績效考核方法，得出多樣化的績效考核結果，更加全面、準確的反映銀行員工的績效工作水平。

在進行績效考核時一般分為日常考核和年度考核兩種情況，分別就兩種考評形式制定規范的考評流程及考評標準。以年度考評為例，其考評流程一般為啟動年度考評-進行考評組織動員-進行考評數據收集，填好相關考評表格-提交考評表格-召開考評會議-進行績效考評溝通交流-提出績效管理改進和完善方案-督促相關方案計劃的落地實施。年度考評結果最終由日常考核結果換算得到。

在績效考核時應結合預先設定的績效目標及考核標準，基于實際所收集到的績效數據，從績效完成的數量、質量、效果等方面客觀、公正的進行評價。遵循“誰管理誰考核、誰了解誰考核、服務誰誰考核”的基本原則，通過上級評價、同級評價以及自我評價等多維度、全方位的進行考核評價，確保績效考評結果的合理性、有效性。在將考核結果進行橫向的分析和比對調整后盡可能縮小標準偏差，根據考評結果的分布劃分不同的檔次標準，將對應的考評結果報送給銀行的人力資源部門。各部門負責人就考評結果開展績效談話，加強績效輔導。

2.科學設計績效考核指標

商業銀行在設計績效考核指標時要以其戰略經營目標為導向，確保考核內容的完整性、合理性，指標類型包含銀行經營各個層面的財務與非財務指標，基于重要性的基本原則，選取最具價值的績效指標考核項目。另外還要充分考慮到指標獲取的難易程度，以及業務行為評價在操作上是否簡便易行等[5]。下面將綜合BSC法與KPI法探究如何設計銀行的績效考核指標。利用KPI法進行指標設計，指標考核的維度會延伸至銀行不同的條線、產品以及客戶經理層面，指標內容根據戰略經營性考量，通常涉及到價值貢獻、經濟資本成本、風險成本、經濟增加值、合規經營、社會責任、發展轉型等內容，從定量角度分為收益類、產品類以及中間業務類，從定性角度分為客戶評級類、職責履行類、內部溝通與協調類等。不同指標維度的三級指標細化內容及其權重設計根據各個銀行具體的經營實際進行確定。如表1，為某商業銀行客戶經理層面基于KPI法設計的一二級績效考核基本指標。

利用BSC法進行指標設計，主要從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個維度進行設計。從戰略層面出發，財務維度包括EVA、FTP營業凈收入、凈利差、成本收入比、日均存款增加額等指標。客戶維度包括有效賬戶新增數量、新增電子銀行賬戶、客戶滿意度等指標。內部流程包括制度完備性、業務數據質量等。學習與成長維度包括員工專業技能考試合格率、員工離職率等。通過對戰略層面的指標進行分解和細化，設計銀行柜員績效評價指標。如表2，某銀行基于BSC法設計的柜員績效考核基本指標。

商業銀行在選擇績效指標設計維度時實際上可綜合多種方法進行選擇，確保指標設計的全面性、合理性。在設計好績效考評指標后，要通過深入分析各個指標的相關影響因素，借助層次分析法等指標量化方法盡可能將能夠實現量化的指標項目先進行量化，其他無法量化的指標盡量行為化，簡化后期指標評價工作。最后所得到的指標績效得分=權重×指標評分，將所有指標績效得分相加的和即得到員工最終績效評價分數。

（三）充分應用商業銀行績效考核結果

由于績效指標量化后涉及到大量的基礎數據，為了提高數據處理效率，銀行要加快績效管理信息建設，完善相關功能模塊，搭建銀行績效指標數據平臺，通過平臺實現銀行和業務系統、客戶分析系統、人力資源系統、財務系統等的數據對接，實現內部績效數據的自動提取，并生成相應的數據分析報告，從而有效提升銀行的績效管理效率和質量[6]。銀行要在此基礎上加強績效溝通，從制度層面確定績效溝通的頻率及方式，確保及時進行績效信息的傳遞和反饋。如要求各部門每月組織一次績效面談，將當月績效評價的結果反饋給相關考核人員，通過績效輔導幫助其快速調整工作狀態，落實績效責任目標。