基于中臺技術的東航預算控制體系建設

顧曉春

航空業歷來有“三高一低”的特殊行業屬性，面對外部經濟環境不斷變化，如何使企業適應時代的變化和激烈競爭，完善內部管理顯得尤為重要。而全面預算管理作為行之有效的企業內部管理控制手段，是覆蓋公司全體員工、所有經濟活動、全管理流程、全年期間，銜接公司長短期目標的企業級管理體系。全面預算管理在企業內外部管理中發揮著重要功效，尤其在企業內部控制中起著核心作用。

完善的預算控制體系應當是立體化、多元化的。所謂立體化是指企業內部各業務過程中均需要全面預算管理控制體系的滲透，不能留下任何盲點，預算控制涵蓋企業內部經營管理的各個領域、層次和環節。所謂多元化是指既有激勵安排又有約束制度，即權變性原則;既有事前監控、事中監控又有事后監控，即過程控制原則。

一、東航預算控制的歷史回顧

2013年，東航啟動全面預算管理系統的建設，逐步形成了以公司戰略目標為引領，從預算編制、控制、調整、分析、考核的閉環式全面預算管理體系。隨著東航業務范圍、機隊規模的快速發展，從2015年開始持續對全面預算管理系統進行優化升級，從預算組織粒度、業務維度、表單模型、計算規則、用戶權限等方面進行優化完善，實現全面預算管理系統的穩定高效運行。然而隨著2016年9月東航財務共享項目上線，會計核算系統由單一的甲骨文系統轉變為費控系統、大項成本系統、合同系統等多元化前端業務系統，預算系統的數據推送從原來的單線變為多線，給預算控制帶來了新的挑戰。

二、預算控制存在的問題

（一）控制范圍小、控制維度單一

無論是全面預算管理系統上線前還是之后，預算控制更多關注可控費用，例如差旅費、會議費、招待費，而可控費用只占公司全部成本的5%左右。對隨著航班量增減而變動的成本，以及其他固定成本關注較少，大多通過預算考核指標的設置，進行事后控制。

（二）預算管理員需多系統分解預算，精準性差

隨著東航內部業財融合的逐步深入，業務端結算系統持續上線，由此對預算管理員要求越來越高。各單位預算管理員不僅需要將年度預算總額分解至月、分解至各事項，同時還需要分解至對應的前端業務系統。而除少量二級單位外，預算管理員都由本單位業務人員兼職擔任，從實際情況看，已無法滿足日益繁重、精細的預算控制要求。

（三）多系統開發預算控制邏輯，重復建設多

前端業務系統的不斷立項開發，在滿足自身業務需求的同時，為了實現預算管控，還需開發對應的預算控制邏輯，例如費控系統、合同系統，都有其各自的預算管控邏輯。隨著預算控制范圍進一步拓展，其他業務系統也需要開發相應的預算控制邏輯，長此以往必定導致開發接口多且復雜、開發成本高，難以避免出現 “重復造輪子”的情況。

（四）輔業公司以結果管控為主、控制力弱

隨著東航機構改革不斷深化，原維修基地、培訓中心都從股份公司脫離，成為具有獨立法人資格的公司。與此同時，原有的輔業公司也不斷做大做強，例如東航公務機公司轉型為一二三航空，參與到公共航空業務中。輔業公司業態及規模不斷擴大，因此對輔業公司的管控模式急需變革。

（五）事項預算控制調整審批流不完善

前文提及，各單位預算管理員將年度預算總額分解至月、分解至各事項，同時還需要分解至對應的前端業務系統。分解后的結果與實際發生難免有差異，目前預算管理員通過郵件方式向公司預算辦申請調整。這種方式即沒有業務單位領導審批，也沒有保留調整申請痕跡，存在一定的內控風險，與公司精細化管理要求不相符。

三、解決路徑

基于上述問題，借鑒現在主流的中臺技術理念，本文提出預算控制中臺的解決思路，借由預算控制中臺向多個外圍系統提供“即時接入”的服務，改變目前向外多頭分散推送數據的模式，通過向內調用數據的方式，實現預算控制的集中管控。

（一）中臺的概念

從阿里巴巴提出“大中臺、小前臺”戰略開始，“中臺”的概念不斷發酵，國內互聯網巨頭BAT以及京東、美團等都開始構建企業“中臺”。中臺包含了技術中臺、數據中臺、基礎中臺、業務中臺等，是一個能同時支撐多個業務、讓業務之間的信息形成交互和增強的機制。

（二）具體方案

公司通過搭建預算控制中臺，將全面預算管理中的事項預算、預算回收、預算調整以及所有對外圍系統的預算控制要求，全部集中在這一平臺中。全面預算管理系統主要承擔預算編制功能，在年度預算編制中起到全員參與，深入業務等支撐作用。最終，通過“全面預算管理系統+預算控制中臺”兩大平臺，搭建東航整個預算編制和控制的技術體系，實現全面預算管理的雙輪驅動。今后的全面預算管理架構如下圖所示：

通過這樣的技術體系搭建，可以達到以下幾個目的：

（1）預算管理業務分層明確，邊界清晰

全面預算管理系統繼續深化預算編制功能，預算中臺來承載對預算的集中控制，同時對事項預算、預算回收、預算調整等功能提供有力支撐，對內提高管控效率，對外提高全員參與的用戶體驗。

（2）提供業務側和技術側的高拓展性，支撐未來發展

業務側方面，在業務端實施預算精準控制管理，確保需要控制的經濟業務能控住、能控好，降低潛在經營和管理風險，達到“降本增效”的目的。

技術側方面，降低各種系統的改造難度，為實現預算控制只需要前端系統提供數據粒度和維度，專業的預算控制邏輯交由預算控制中臺實現，達到“專業的系統回歸專業的功能”的目的。前臺系統不需要改造或者嵌入復雜的預算控制邏輯，大大提升了預算控制平臺的拓展性。

（3）預算控制業務集中管理、精準控制

預算控制中臺通過集中管理，抽象各種業務場景、在中臺進行模塊化配置，可以實現多種控制方式的共存，如針對一部分維度組合的當期控制與累進控制，或總額控制與單項控制，或絕對數控制與相對數控制，或剛性控制與柔性控制等。這在極大程度上提高了預算控制的靈活性，避免因為傳統的單一控制方式造成的業務停滯。

（三）成功時的樣子

預算控制中臺實現集中管理，最終達到不同管理維度下各類預算控制邏輯，如按組織、科目、事項、合同、金額、比例等進行控制。實現不同業務場景的可配置控制，例如是否剛性控制，是否進行優先級排序等規則，都可以在中臺得到集中配置。預算控制中臺的實施使得預算控制真真達到立體化、多元化。

四、運行支持與保障

預算控制中臺的理念，為現有的預算控制帶來的機遇，也產生了一定挑戰。在基礎環境、技術保障、新舊管理方式融合等方面都可能存在各種問題和困難。

（一）積極轉變理念，主動求變

理念是行動的先導，公司全員都要抓住機遇，積極轉變理念，從理念上認可新的預算控制理念，充分認識轉變預算能控制方式的意義。

（二）制定預算控制中臺運行規則

強大的靈活的技術支持得到完美應用的前提，是科學合理的運行規則的制定。針對什么樣的維度設置剛性控制、什么樣的維度設置柔性控制;哪些項目是總額控制、哪些項目是單項控制;是絕對數控制還是相對數控制。此外，如何精簡流程的同時科學地留痕以滿足內控要求也需要進一步探索。

五、總結

東航已明確指出，要加強轉型升級力度，加快數字化、智能化等硬核科技運用;同時持續發力抓好精細管理，進一步優化管理資源配置，通過科技賦能提升管理數字化、信息化、智能化，發揮協同效應。這些都為預算控制體系的建設升級提供了強有力的政策支持，預算控制需要不斷運用新技術，進一步盯緊過程，實施全員、全要素、全過程成本管控，為高質量發展和大機隊運營提供強有力的財務支撐。