油脂公司營銷戰略導向全面預算體系的構建

牛華

摘 要：隨著全球經濟格局的快速調整，企業如何可持續的培育、提升核心競爭力，就凸顯其重要性。企業戰略是生存和發展的最重要的基礎，如何有效的將企業轉化為日常經營管理行為，從而有效的推進企業戰略的落地，就成為所有企業管理者共同面臨的重要抉擇。筆者在管理實踐中，通過把戰略與全面預算進行深度融合，做好資源的有效配置，通過預算追蹤、分析、評價等管理手段，實現全面預算的再平衡、再調整，對企業的戰略導向的全面預算體系的構建有所借鑒。

關鍵詞：戰略導向全面預算管理預算體系

Z油脂公司是隸屬于某央企的一家大型油脂加工企業，是其在新疆區域的主要油脂經營中心。公司的前身隸屬于當地國資公司，2003年作為央企重點援疆項目，由央企與當地國資公司合資。公司主要加工棉籽、紅花籽，年壓榨處理能力為15萬噸、精煉毛油能力為5萬噸。目前公司已經取得了ISO9001、HACCP、GMP等資格的認證。公司核心盈利產品-紅花油，在當地擁有超過60%的市場占有率。

預算起源于十三世紀的英國，設立的主要目的是為了管控征稅權和財政支出。20世紀初，美國通過立法，把預算確定為企業治理的重要一部分。預算管理在國內外都已經比較成熟，但在企業實際管理中，與戰略結合的不夠緊密，未能對企業可持續的健康發展提供強力支撐。Z公司推行全面預算管理已超過10年，在推行過程中持續改進和提升。

一、公司提升全面預算管理動因及管理現狀

Z油脂公司屬于建廠超過30年的老企業，設備老化，職工年齡結構偏大，知識體系相對單一。紅花油是公司傳統的核心盈利產品，在過去十幾年里為公司貢獻了穩中漸增的營業利潤。近年因戰略發展規劃不太清晰，公司資源配置合理性不足，紅花油產業未能取得進一步的發展。

在對全面預算管理進行改良前，公司的資源配置未能充分向核心業務進行傾斜;公司多數職工對預算的認識仍停留在計劃經濟時代，認為僅是財務部的工作，未能與工作計劃、提升方案有效結合;公司經營管理仍以利潤為主要評價指標，不利于企業核心競爭力的形成，同時受部門利益等因素影響，存在人為降低利潤預算、增加費用預算的預算松弛現象。

目前的全面預算管理執行中，存在以下亟待改善的問題：

（1）資源配置的合理性有待提高。公司資源配置根據經營計劃進行分配，未能重點支持核心業務，不利于核心競爭力的做大做強。

（2）組織架構有待完善。公司未成立全面預算領導及執行機構，僅按傳統管控模式，由財務部按照總部及公司的相關要求推進，相關部門也是被動執行。

（3）考核、激勵效度需要提升?？己藘H注重傳統的銷量、生產KPI等指標，對企業戰略的落地沒有形成支持。目前主要把績效考核結果，在月度績效獎金中予以考慮，因其占比較低，激勵性不強。

二、公司全面預算管理已經取得的成效

公司推行全面預算管理，在治理效能上取得一定業績。首先，日常經營管理不再盲目，對短期利潤的追逐熱度有所降低，基本能按照全面預算的進度，逐步推進公司戰略的落地實施，對公司核心業務能逐步增加資源配置，有助于公司保持細分行業的領軍企業地位。其次，可控費用預算、生產運營KPI指標的實施，真正能在企業中實現全員參與到公司治理過程中，有效的建立成本費用理念，有助于全面推進企業的降本增效。最后，公司全員參與到全面預算的制定、執行過程中，取得了廣泛的理解和認同，深化了對公司戰略目標的理解，對企業對標管理、精益生產等方面形成強大推動力。

三、公司戰略與全面預算管理的高度融合

企業戰略是企業如何實現可持續、健康發展的系統理論體系，包含營銷戰略、財務戰略、研發戰略等子戰略。企業為了在當今競爭日益激烈的市場環境下，謀求生存和發展，首當其沖的就需要制定適合自身發展的戰略，并在執行過程中，根據行業內外部的變化和企業發展的實際情況，不斷修正、完善企業戰略。

戰略導向的全面預算管理，以較長經營期間定義管理時間維度，以戰略目標及舉措作為起點，把全面預算管理作為鏈接戰略和經營計劃的管理手段，逐步完成企業戰略的落地。Z公司戰略中最重要的部分是紅花油營銷戰略，在長期經營過程中，主要采用的成本領先戰略，憑借較低的原料成本和加工成本，同時依托長期在當地市場進行區域深耕所獲得的普遍認同及穩定產品品質，成為行業中具備成本優勢的企業，在銷售渠道中就有了較大的讓利空間，對充分發揮企業的規模效益形成較好的支持。同時也應注意到，Z公司并未擁有原理種植基地，低成本原料受原料產出情況、競爭對手議價能力等多重因素影響，對營銷戰略的落地有較多不可控因素。另外，公司對差異化戰略、集中化戰略的重視程度需要逐步增強：首先，其紅花油產品的核心賣點-亞油酸平均含量超過行業平均水平1-2個百分點，公司在營銷過程中，計劃通過增加廣告宣傳預算，予以強化認知，充分引導廣大消費者形成正確的性價比評價觀。最后，在當今健康理念日趨重要的背景下，公司計劃在CLA、藥品類等高毛利產品大類上，增加資金、人力、生產資源預算，以此提高細分市場的行業影響力。

Z公司以營銷戰略規劃，作為全面預算管理編制的起點，有力弱化了傳統預算的“兩張皮”現象。在編制過程中，充分分解低成本戰略、差異化戰略、集中化戰略目標，通過具體預算安排建立經營計劃與戰略目標的聯系，并預算執行過程中，通過預算考核、評價，不斷分析實際經營活動的戰略目標達成率，從而推動企業的經營活動盡可能的減少短視行動，更有效的配置企業資源。

四、戰略導向的全面預算管理體系的構建

將傳統全面預算管理提升為戰略導向的全面預算管理，是一個系統性的管理工程。需要從制定并分解公司戰略、戰略導向全面預算制度設計、執行、考評、戰略的反思及修正多個環節，進行全方位的深化改良。Z公司結合行業內外部環境、公司歷史管理經驗，重點對以下方面加強控制：

1、根據紅花油在小油種細分市場的特性，定性、定量分析Z公司近十年來在區域深耕、渠道建設、市場占有率等重要因素，初步確定以中短期內穩定并鞏固區域龍頭企業地位，中長期有計劃、有步驟的向國內其他市場滲透，長期以國內第一品牌為定位。充分發揮平衡積分卡的作用，按顧客、財務等四個維度，分品類、分部門設定考核指標體系，以此作為全面預算的編制原則和方向。

2、成立向公司董事會負責的三層全面預算組織架構，分別為：領導小組、執行小組、實施組織。同時設計了與三層全面預算組織架構相匹配的三層全面預算管控體系，分別是考評體系、分析體系、追蹤體系?？荚u體系居于管控體系的頂端，對其它兩個體系具有統御、指導、控制功能，定位為綜合業績評價，關鍵點為差異原因分析，主要是銷售目標達成情況、毛利率、KPI等完成情況。

3、梳理并完善全面預算制度，通過業務流程再造、提質增效、落實部門崗位責任制等措施，分階段、分步驟實現營銷戰略目標。主要通過使用“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總”兩上兩下全員參與的預算編制思路。

4、研究分析Z公司2008-2017年紅花油業務的歷史數據，建立線性回歸預測模型，以預測數據對全面預算數據及實際業務數據進行輔助性校驗。

隨著全球經濟一體化及部分龍頭企業跨界競爭的加劇，戰略導向的全面預算管理已成為現代企業管理重要的管理手段。以企業戰略作為全面預算管理的起點，通過不斷完善公司內部治理制度，清晰界定部門崗位的責權利，著重突出全面預算的資源配置、分析評價、糾偏平衡等效能，整合企業內部各項資源，從而推動企業可持續健康發展。

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