淺談集團企業(yè)資金管理

馬王玲

摘 要：近年，隨著國內(nèi)企業(yè)集團的規(guī)模逐步擴大，企業(yè)集團呈多元化經(jīng)營發(fā)展，而且集團公司的經(jīng)營規(guī)模業(yè)務較多，集團的資金實力較強。有些集團總部會將資金控制作為其日常經(jīng)營的重心，在集團總部，建立資金池來為各分子公司提供資金支持，大力地拓展公司的業(yè)務。集團內(nèi)部的資金管理就成為了高層經(jīng)營人員的工作重心，保證資金使用安全，避免集團資金閑置過高，而產(chǎn)生資金的機會成本。

關鍵詞：集團企業(yè);資金管理;問題及對策

一、資金管理在集團運營中的作用分析

近年，隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的集團公司開展多元化的經(jīng)營，擴大公司的經(jīng)營規(guī)模，資金就成為了業(yè)務經(jīng)營一個重要資源。但是隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，資金管理問題越來越多，資金是企業(yè)運行的生命線，而且資金也會影響到公司經(jīng)營的質(zhì)量。當在業(yè)務運作中出現(xiàn)資金鏈斷裂狀況，就很可能造成公司破產(chǎn)。因而，集團就要將各分子公司內(nèi)分散資金集中起來，然后實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理，并為各成員單位分配合理資金，來支持業(yè)務的運作。公司要加強對資金使用的監(jiān)督，控制資金的使用風險。

二、集團公司資金管理問題分析

（一）對資金預算重視的不足

有些集團的溝通領導，未能夠根據(jù)集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方向和經(jīng)營計劃來編制資金預算方案，造成預算不夠合理，無法科學地調(diào)動單位資金。雖然有些集團總部建立全面預算制度，但是制定的預算制度與實際的運營工作不太匹配。有些公司對資金的預算方案編制不夠重視，也未能夠加強對資金預算方案執(zhí)行的監(jiān)督控制。集團企業(yè)和成員單位缺乏對資金的動態(tài)管理，會容易造成資金風險擴大，出現(xiàn)違規(guī)支付資金問題，而造成單位出現(xiàn)嚴重的財務風險。

（二）資金管理體系不健全

資金管理體系不健全是當前集團公司的一個普遍問題，資金管理制度漏洞較多，會影響到集團公司經(jīng)營，并帶來較大的財務風險。有些集團仍然沿用過去的資金管理制度，應用落后的資金管理方法，就會造成資金的管理效率低下。有些集團的資金管理里面比較傳統(tǒng)，制定的管理制度創(chuàng)新性不足，無法去適應當前集團的發(fā)展。而且有些集團制定的資金管理體系比較分散，各成員單位內(nèi)部的資金管理不夠集中，有些集團總部制定的資金投資機制不健全，給下屬單位授權的投資項目權限過少。集團的資金管控權力過于集中，會降低下屬單位經(jīng)營的獨立性。有些集團總部的高層領導比較關注短期的經(jīng)營，而未能夠考慮長期的集團發(fā)展。成員單位的財務控制權限較少，對項目投資失敗而產(chǎn)生的風險抵御能力較弱，會給整體集團帶來更大的經(jīng)營風險。

（三）資金過于集中或分散，造成資金使用效率較低

集團內(nèi)部的財務管理權限比較集中，大多數(shù)的資金都集中于總部的資金池內(nèi)部。也有一些集團管理比較分散，各成員單位各自為政，而造成資金分散于各子公司內(nèi)部。資金分散會容易造成資金的閑置，影響到了集團總部的投資運作，而造成公司的資金實力較弱、資金管控能力不強，無法發(fā)揮集中資金的優(yōu)勢。資金分散的模式會造成各成員單位隨意的投資、盲目投資，而損害整體集團的利益，使資金的使用效率降低。

（四）缺乏資金的監(jiān)管

部分集團內(nèi)部的資金監(jiān)管機制薄弱，無法對資金的使用進行實時監(jiān)控。有些資金在申請支付使用方面，有一定的風險。集團缺乏系統(tǒng)資金審批流程，各成員單位往往不通過集團總部的同意，而隨意地使用資金，造成集團與資金監(jiān)管機制形同虛設。各成員單位資金的執(zhí)行力度不足，不能夠遵守相關的規(guī)定，而且總部的資金監(jiān)管機制缺乏必要的懲罰機制，會容易造成資金監(jiān)管成為一紙空文。隨著集團總部規(guī)模的擴大，各分子公司數(shù)量和規(guī)模也在逐步的擴增，有些集團缺乏信息系統(tǒng)，來監(jiān)管各子公司資金使用狀況。各成員單位的經(jīng)營人員、財務人員缺乏必要的資金安全控制意識，容易導致個別人員隨意地操作資金、盲目投資，給集團帶來巨大的損失。

三、集團資金管理優(yōu)化措施分析

（一）建立完善資金管控制度

集團企業(yè)要針對內(nèi)部的運營模式、集團管控方式，來加強對各分子公司資金使用的控制。建立完善資金審批機制、資金控制制度、科學的資金控制機制，能夠約束下屬單位的投資決策行為，而且會增強集團總部的集團管控能力，提高總部對資金使用的統(tǒng)籌性。然后對各分子公司的運營業(yè)務，要做到事前的防范資金風險，避免資金出現(xiàn)損失，保證資金使用比較安全。

（二）選擇合適的資金管控模式

伴隨著國內(nèi)市場競爭激烈，集團總部要結合當前業(yè)務運行特點和外部市場發(fā)展狀況，來選擇合適的資金控制模式。資金控制模式要與單位的運營狀況相匹配，不能夠盲目地去照搬照抄其他公司的運營方式，選擇合適的資金控制模式，能夠顯著地提高集團總部的資金控制能力。根據(jù)集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略，來選擇集中資金控制模式或者分散控制模式，集團總部未來的戰(zhàn)略收縮，公司往往會使用集中資金控制模式。當集團大力推行多元化戰(zhàn)略，擴增集團總部的經(jīng)營規(guī)模，集團對資金的需求量較多，也會使用集中資金控制模式。有些單位應用財務管控模式，使用分散資金的控制模式，分散單位的運營管理權限，弱化對資金的控制能力，使各子公司有更大的獨立經(jīng)營權限。集中控制資金，有效地去避免單位之間相互拆借、違規(guī)借貸，而增加了借貸風險。集中資金，建立資金池來為成員單位發(fā)放貸款，可降低集團整體的貸款利息成本，也會使單位資金得以合理的使用。

（三）增強資金的全面預算控制

集團公司制定資金的預算控制機制，給資金的管控工作確定控制目標。在編制預算方案中，要掌握單位的資金收支狀況。集團公司要求成員單位要按照資金使用的規(guī)定，來執(zhí)行預算方案，結合成員單位的實際業(yè)務運營狀況，動態(tài)的調(diào)整資金計劃。在調(diào)整資金預算方案中，要及時地向總部的有關領導來報批資金預算。在執(zhí)行時，要由集團總部的財務部人員來跟蹤監(jiān)控，財務部及時地獲取資金的使用狀況，為高層領導提供最新的資金數(shù)據(jù)信息，增強對資金盈余空缺的預測，來使資金的使用更加精準。通過應用全面預算的控制方式，會使集團公司加強對資金的合理規(guī)劃安排。

（四）增強集團的資金信息化水平

集團公司要加強單位內(nèi)部的資金信息系統(tǒng)的建設，通過搭建資金管理平臺，來了解各成員單位的資金服務狀況。資金信息系統(tǒng)會使數(shù)據(jù)信息比較真實，各成員單位在填報數(shù)據(jù)時，也要真實地填報，不能夠提供虛假信息，而干擾集團總部的決策。集團總部要建立統(tǒng)一的資金信息平臺，來監(jiān)管單位內(nèi)部資金的使用狀況。建立資金的分配系統(tǒng)，應用網(wǎng)絡平臺的方式，來對資金進行科學動態(tài)的管控，保證資金使用比較安全合理，為資金的投資提供基礎設施，并為經(jīng)營人員的投資決策提供依據(jù)。

（五）優(yōu)化設計資金監(jiān)管機制

集團總部的高層領導要提高其對資金控制的重視，確保資金的使用方向正確，避免出現(xiàn)資金投資的錯誤。在資金使用前期，要編制資金使用計劃，開展資金事中控制，開展事后資金評估，要求各成員單位要通力的協(xié)作配合，進行業(yè)務的溝通、資源共享、優(yōu)化設計監(jiān)管機制。在集團總部，建立監(jiān)管部門，由專人去監(jiān)管集團總部部門或下屬子公司各業(yè)務資金的使用狀況。

四、結束語

在當前經(jīng)濟形勢不容樂觀的背景下，集團總部加強對資金的控制，對未來集團總部的經(jīng)營有著至關重要的影響作用。集團總部資金管理對業(yè)務運行比較關鍵，而且集團總部的資金是影響未來集團戰(zhàn)略實施的關鍵性資源。因而，集團總部要重視內(nèi)部的資金管理問題，設計完善資金管理體系，并組建資金管理部門，來推動資金控制工作的執(zhí)行。制定嚴格的審查機制，去檢查各分子公司資金的使用狀況，對于違規(guī)使用資金要嚴厲的懲處，而且集團總部的高層領導人員，也要提高對資金控制重視，給公司的職工開展一系列資金管理培訓，將新型的資金管理理念、管理方法引入到單位內(nèi)部。由單位的財務部門主推資金管理制度的實施，以建立完善資金控制體系，保障集團總部的資金使用安全。

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