軍工企業全面預算管理的問題探究

管蕾

摘 要 長期以來，軍工企業受傳統體制的管理和約束，大部分國有性質下的軍工企業在內部管理活動中，對成本及資金重視度不高，盲目追求生產績效，給軍品定價和研發帶來了不利影響。而全面預算管理是一種系統化的管理工具，它將企業的生產、成本、銷售、現金流等全部納入預算范疇之內，協調與組織企業全部生產經營活動，對于推進軍工企業轉型具有重要意義。

關鍵詞 軍工企業 全面預算管理 問題 策略

一、軍工企業開展全面預算管理的必要性分析

現階段，大部分規模較大的軍工企業已經形成了一套完善的生產經營計劃，將產品的產、供、銷作為主要管理內容。但隨著市場經濟體制的不斷改革與深入，粗放式的管理模式可能影響企業承擔大型復雜設備生產任務，也無法適應行業激烈的競爭環境，因此，實現內部管理體系的創新，對于軍工企業的生存與發展尤為重要[1]。具體來說，軍工企業實施全面預算管理的必要性可以體現在以下幾個方面：一方面，全面預算管理能夠改善企業經營狀況，降低企業運營風險。外部政策及市場環境不斷變化，軍工企業經營管理過程中所面臨的風險因素也越來越多，涉及軍品訂單管理、批量生產產品定價、子公司經營狀況等內容。通過落實預算方案、加強預算執行監督能夠快速識別預算執行中的差異事項，及時做好糾偏和預防工作，大幅度降低企業的經營風險。另一方面，全面預算管理能夠對企業內部經營活動進行全過程控制。以預算評價作為經營控制工具，對企業預算時期內的營業收入、經營利潤、經濟附加值等內容進行綜合評估，總結企業經營管理中存在的問題，并將評價報告反饋到企業下一年度的戰略規劃及經營目標設定當中，既能夠確保戰略目標的達成，也能夠實現對生產經營活動的全過程監管。

二、軍工企業全面預算管理問題分析

現階段，大部分現代化的軍工企業已經建立了較為完善的全面預算管理框架體系，但在實際運行和應用過程中還存在一些問題和缺陷，主要體現在以下幾個方面：

其一，企業財務預算與業務聯系不夠緊密。部分軍工企業的預算工作主要由集團及各成員單位的財務部門負責，而全面預算管理涉及新型產品研發、物資材料采購、資源配置、生產銷售以及員工薪酬等多個方面，需要各業務部門的全過程參與。但實際上，從軍工企業的預算編制規章來看，企業的制造費用預算、無形資產研發費用預算、銷售費用預算、主營業務成本預算等都由財務部門牽頭主導，其他生產、銷售等業務部門參與度較低，進而影響了預算方案的可操作性。

其二，企業預算指標分解不夠合理。通過對預算指標總額的層層分解，能夠將預算指標對應到差異化的職能部門當中。例如，軍工企業的預算指標細化通常以科研生產部門、輔助部門和機關部門作為3個維度，劃分內容包括收入預算、成本預算、利潤預算、費用預算、結余預算等[2]。但指標細化僅僅落實到了部門和機構層面，沒有再次分解細化到不同的項目和崗位層面，不僅會影響預算執行權責界限，也不利于對個人工作的績效考核。

其三，企業的預算分析工作流于表面。軍工企業的預算分析工作只是多項數據的對比，沒有深入分析預算執行產生差異的根本原因，也無法真實反映出企業業務操作過程中存在的問題。例如，某軍工企業在開展預算分析工作時，以原材料及燃料動力費、試驗檢測費、中介機構費、合作外包費、固定資產研發費、無形資產研發費以及研發人員工資作為分析項目，將年度預算數與季度執行數進行對比，得出預算執行率為35%。既沒有分析下半年項目較少的原因，也沒有額外說明合作外包費沒有及時支付的原因，使預算分析流于表面，無法為后續的預算執行工作提供指導意見。

三、軍工企業改進全面預算管理的建議分析

（一）統一預算基礎，合理編制預算

為了解決軍工企業全面預算管理應用中財務預算與業務活動聯系不夠緊密的問題，一方面，企業應當立足于戰略全局，樹立全面預算管理的權威性和嚴肅性，要求各責任部門必須積極參與、協商交流，在企業總部下設置獨立的預算管理委員會，對各部門及下屬單位的投資預算、生產預算、銷售預算、薪資預算等進行全面審核;另一方面，在預算管理委員會下設置預算管理辦公室，由財務部、生產部、營銷部、人事部等部門的負責人組成，在統一的預算管理目標下，共同編制預算方案。例如，銷售費用預算編制應當由市場部和銷售部等業務部門協同財務部門編制預算方案;研發制造費用預算編制應當由科研生產相關部門協同財務部門共同編制。進而實現財務預算與業務活動的直接關聯，也能夠提升預算方案的可執行性。從預算編制角度來說，全面預算編制內容主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、專項預算、財務預算、質量成本預算這幾個模塊。例如，銷售預算要基于年度目標利潤、銷售預測、預計銷售量、銷售價格、銷售額等數據，結合產品名稱、預算銷售數量、預計單位等相關資料編制預算。在編制過程中，要注意銷售量和銷售資金回收這兩個方面，可以通過建立銷售信息數據庫的方式來采集裝備制造近年來的銷售成本、銷售政策、銷售費用等數據，保證銷售預算方案與實際的貼合性;生產預算則是在銷售預算的基礎上編制的，并為成本預算和費用預算編制提供依據。編制生產預算所參考的數據包括預算期內各種裝備的預計產量、庫存數量等，編制內容包括生產量預算、直接材料預算、制造費用預算、直接人工費用預算、專用工裝預算、廢品損失預算、生產現金預算、產品成本預算等。在編制過程中要注意的是以零部件為核算單位，加強財務預算與產品之間的關聯度，從裝備定價到產品工序逐步剖析潛在效益及成本費用，采用“倒推”的方法，以達到提升預算精準性的目的。此外，為了提升銷售預測、生產預測的科學性，軍工企業可以引入MRP管理系統，即在信息技術的支持下設置生產計劃系統和庫存控制系統，以產品為計劃對象，依據生產周期倒推生產計劃和采購計劃，并按照產品生產周期長短來統籌生產計劃。MRP系統與預算管理系統的對接不僅能夠加強業務活動與財務預算的緊密結合，還能夠為預算編制提供翔實可靠的采購數據和生產數據，提升預算方案的可執行性。

（二）合理分解目標，落實責任主體

軍工企業可以以橫向和縱向這兩個維度制定和細化全面預算管理目標。其中，橫向細化是指從軍、民、貿、科技創新等方面編制預算，并落實到各項目當中;縱向細化則是指以“三級架構”為基礎，向各級責任主體分解目標，形成全方位的預算目標責任體系。以研發部門、采購部門、生產部門和銷售部門作為4個方面，將軍工企業的經營業務細化到這4個預算主體當中，以各項目為基本單元，通過與項目ROI指標的對比，確定預算指標;同時，將相關業績及目標責任落實到項目組的各個成員層面上，強化對個體的激勵作用。此外，軍工企業還需要注意專項預算指標的細化，確定關鍵業績指標。例如，對于軍品、民品及科技產品可以以重點市場、產品毛利率等作為關鍵業績指標;股權投資類業務則以資本ROI作為關鍵業績指標;員工薪酬預算相關內容則以勞工成本利潤率為關鍵指標[3]。

（三）優化預算分析，挖掘潛在價值

由于軍工企業的部分研究項目具有較長的周期，因此在對項目運行情況進行分析控制時，可以從項目年度運行狀況和全周期運行狀況來開展預算分析活動，不僅要做好預算執行相關數據的對比工作，還要了解項目的經濟盈利能力、研發成果轉化率以及市場領域開發程度等，并將預算分析報告反饋到年終績效考核以及后續的項目投資環節中;同時，重點考察預算執行差異的原因，從生產、經營、管理等多個方面彈性分析問題，采用因素分析法將預算執行差異的原因分解到預算結構底層，更好地挖掘項目的開發價值潛力。

四、結語

軍工企業正處于轉型和改革的重要階段，要想盡快適應政策環境和市場環境，企業就必須重視內部管理優化。通過搭建完善的全面預算管理體系，提升全面預算管理的應用成效。

（作者單位為中國航發貴州黎陽航空動力有限公司）

參考文獻

[1] 劉育.國有軍工企業全面預算管理研究[J].經營管理者，2017（25）：113.

[2] 秦軍.基于戰略導向的軍工企業全面預算管理研究[J].中國集體經濟，2016（19）：36-38.

[3] 汪文君.軍工企業全面預算管理存在的問題及完善建議[J].財務與會計，2018，000（005）：76-77.