中型國有企業預算管理面臨的困境與對策

孫路

摘 要 中型國有企業的發展受到其規模、激烈的市場競爭和所處的生命周期等多重因素影響，簡單的財務預算已經不能滿足其發展的需要。完善的全面預算管理體系是企業發展壯大的助推器，更是實現總體戰略目標的制度保障，能夠有效地幫助企業提高管理效率，提高經營中的風險應對能力。本文介紹國有企業全年預算管理的內涵與現實意義，分析中型國有企業加強全面預算管理存在的主要問題，并據此提出具體的對策。

關鍵詞 中型國有企業 全面預算管理 內部控制

目前，企業全面預算管理已經成為現代企業發展過程中重要而有效的企業管理方法之一，而且作為企業內部管理控制的一種主要方法，正在發揮重要的核心作用。國有企業已經意識到全面預算管理是實現企業戰略目標的有效方法，國資委也對國有企業提出了應用全面預算管理的要求。中型國有企業正結合自身所處的發展階段，不斷地摸索和推進適合企業的全面預算管理系統。

一、國有企業全面預算管理概述

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理是指企業為實現戰略目標，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理地配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。全面預算管理是通過預算編制、執行和控制、考評與激勵等一系列管理活動，可以全面提高企業管理水平和經營效率，進而實現企業價值最大化的管理方式。

（二）國有企業全面預算管理的目標

國有企業不僅為國民經濟的發展作出了重要貢獻，還肩負著提供公共服務、保障民生和穩定就業的使命。國有企業全面預算管理的目標應與企業的戰略管理和發展方向相結合，以實現戰略目標為導向，建成包括經營預算、專門決策預算和財務預算的全面預算體系，優化資源配置，提高經營活動的效率和效果，完善考核和獎懲制度，確保最終實現戰略目標，推進企業實現可持續、健康、快速發展。

（三）中型國有企業推行全面預算管理的現實意義

第一，全面預算管理有助于實現企業戰略目標。企業的戰略目標是在一個較長的時期內經營活動所要達到的方向和水平，所以戰略目標需要進一步降解細化，逐級分解到各級責任主體。全面預算管理圍繞企業的戰略建立年度目標，并以定量方法對整個過程加以控制，確保企業戰略目標的實現。

第二，全面預算管理有助于企業實現資源配置。全面預算管理通過預算編制、執行、監控以及考評來有效配置企業的各種資源，使有限的資源被高效利用。中型國有企業的規模、現金流和生產要素都無法與大型企業抗衡，全面預算管理能夠幫助企業優化利用有限的資源，聚焦最優價值創造領域，實現發展目標。

第三，全面預算管理有助于實現內部監控和考核。通過定期將實際業績和預算進行比較，分析差異的原因，并采取改進措施，可以糾正偏差，也可以作為實施獎懲和激勵的依據。

第四，全面預算管理有助于成本控制。全面預算管理要求企業全員參與到預算管理中，增強員工的主人翁意識，調動全體員工的積極性，使之能夠更好地發揮預算對成本控制的作用。

二、中型國有全面預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理意識不強

全面預算管理是內部控制的重要手段，控制環境薄弱會使預算的編制、執行和考核環節產生風險。中型國有企業從領導到員工的全面預算管理參與度不高，主要表現在企業沒有單獨設置預算管理決策機構，預算執行過程中權利和責任不明確，員工沒有參與的積極性，這些問題導致全面預算管理在企業實施的基礎薄弱。原因是企業領導對全面預算管理概念理解比較片面，僅僅是在關鍵控制點上把關，沒有帶領全員或者全部門參與到整個預算管理中，預算達不到應有的效果。另外，實施全面預算管理涉及企業的各個方面，極有可能觸及企業內部某些部門、某些領導和員工的局部利益，面臨著更大的困難和阻力。

（二）全面預算管理體系不健全

中型國有企業并未建立一套自上而下的組織管理機構。預算決策沒有設立專門的決策機構，董事會通常只是最后決定本年的預算數，責任單位或部門的領導沒有參與到決策中來，對整個預算管理缺乏戰略性、權威性的控制和協調。并且，預算管理日常工作缺少管理機構負責組織領導，一般是由財務部門來兼做。雖然財務部門在預算編制工作中能起到一定的作用，但不能及時協調和糾正預算編制和執行過程中各部門、各業務環節之間可能出現的矛盾和問題，同時財務部門本身也是一個責任主體，執行預算的考核會失去其獨立性，難以發揮全面預算管理的真正作用。

（三）全面預算管理執行力度不大

預算的編制只是一系列的數字，只有當業務活動發生并付諸實施時，預算對資源分配的控制作用才能發揮出來。目前，中型國有企業在預算執行中的分析和控制方式有待提高。預算的編制和執行相脫節，使預算執行流于形式。預算編制時耗費了大量的人力和時間，而在預算執行過程中不去追蹤預算完成情況，沒有及時分析預算偏差，最終導致預算失去了對業務的指導作用。并且，預算審批程序效率較低，如對于預算外和超預算的支出項目，沒有結合該事項和金額的重要性設置合理的審批權限和流程，造成預算執行工作無謂的消耗。

（四）全面預算管理考核機制不完善

全面預算管理考核的目的是更好地實現企業戰略和預算目標。大部分中型國有企業預算考核指標體系設置并不完善，如有財務指標而沒有非財務指標，有業務指標而沒有職能部門指標，預算目標沒有細化到部門和員工身上，僅按年度考核周期過長等問題，從而導致考核對象不明確，無法引起各部門重視，無法調動員工的積極性，降低了預算的約束和激勵作用。其原因主要是管理層在設計全面預算管理體系時忽略了考評環節的導向和激勵作用，較少借鑒先進企業的預算管理方法，難以克制考核機制的缺陷。

（五）全面預算管理人員素質不高

國有企業全面預算管理人才相對匱乏，這主要是由于企業對會計工作仍然重核算、輕管理（會計），缺少預算管理專業人才，制約了全面預算管理工作的開展。如果從外部選聘具有較強全面預算管理能力的人員，可能由于應聘者所處企業的行業、規模、理念與本企業不同，對本企業業務不熟悉、溝通能力不足等原因，無法勝任企業全面預算管理工作的要求。而如果從企業內部培養合適的人員，又缺乏開展必要的培訓活動，無法幫助工作人員開闊全面預算管理視野和提高預算管理水平。

三、完善中型國有企業全面預算管理的對策

（一）獲得企業領導的理解與支持

國有企業全面預算管理由國家相關部委提出并推行，應當向企業管理層說明推行全面預算管理的要求、過程中將會面臨的困難，以獲得他們的支持。只有企業各級領導從思想上認識到全面預算管理的重要性，才能為全面預算管理成功實施奠定堅實的基礎。由企業董事會或總經理擔任全面預算管理機構領導，各級和各部門領導共同重視和參與，直接介入全面預算管理具體環節，這樣才能保障全面預算管理在企業內全方位展開，解決各部門的責任和權利協調問題。同時，企業領導的帶頭示范作用更可以調動全員參與的積極性。

（二）搭建適合企業的全面預算管理組織機構

中型國有企業可以將全面預算管理理論與自身實際情況相結合，合理設置預算管理組織機構，使理論能在企業實踐中落地。設立預算管理決策機構，成員除了企業“一把手”和財務負責人外，主要職能部門負責人也應包含其中，這樣才能保證預算在整個編制、執行、考核過程中相互協調，各環節的流暢銜接得到保障。

建議企業設立專門的預算管理部門或辦公室對日常預算工作進行歸口管理，主要負責擬定預算管理制度、組織預算編制、對預算執行進行監督等工作。這是一個專業的預算管理團隊，由預算決策機構管理，不歸屬于任何一個職能部門。獨立運營預算管理中的各項職責，協調解決預算編制和執行中的問題，對預算執行情況的考核和獎懲更加公平、公正。

（三）通過細化預算控制制度加強預算事中控制

中型國有企業不能僅在年度結束時才對預算執行結果進行分析，忽視過程控制。應當定期召開預算執行分析會議，按季或按月進行報告、分析關鍵性指標的實際情況，同時結合企業內、外部情況發生的變化，對發展趨勢作出科學合理的預測，提高預算控制能力，也是預算是否需要調整的重要依據。采用剛性控制與柔性控制相結合的方式加強預算控制，對于重大項目支出，應保障其不超過預算目標，實行剛性控制;而一些與日常經營活動相關的業務，如預算外小額零星的辦公采購、超預算招待費等，可以采用柔性控制方式，促進相關責任人查找預算存在差異的原因，完善預算控制效果。

（四）設置考核指標體系

第一，借鑒優秀企業經驗設置考核指標體系，采用平衡記分卡的指標設置體系。建議將財務和非財務指標納入考核體系，除了業務部門外，各職能部門也合理設置考核績效，做到人人頭上有指標。中型國有企業業務線相對較少，組織內事業部數量不多，指標設置時每個維度可以采用少而精、突出重點的方式，既達到考核目的，又最大程度節約人力物力。

第二，明確考評對象的責權利，將預算考核和績效考評相結合，將考評與員工的薪酬體系掛鉤。獎懲結合的方法才能起到約束和激勵的作用。

（五）內外結合選拔優秀管理人才

企業從外部選聘全面預算管理人才需要關注應聘者的綜合素養，優秀的管理人才會帶來先進企業的全面預算管理工作經驗和方法，幫助企業提高全面預算管理水平。而從企業內部選拔和培養管理人才的優點是內部人員了解企業的業務模式、企業的戰略目標，認同企業文化，這些長期形成的特點是企業外聘人員短期內無法復制的。通過定期培訓預算管理知識，積累實踐工作經驗，達到提高綜合管理素質的目的。國有企業只有不斷充實管理團隊，不拘一格選拔人才，才能保障全面預算管理工作順利開展。

（作者單位為合肥廣電傳媒有限公司）

參考文獻

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