楊博：最懂中國的外企高管

譚晶寶

中國汽車零部件企業要向眾多跨國巨頭學習，通過有機增長和非有機增長“兩條腿走路”的方式做大做強。

從納威司達到博格華納，再到伊頓，如今身為伊頓車輛集團和車輛電氣化業務副總裁兼中國區總經理的楊博，不僅是《汽車觀察》的第一批讀者和老朋友，也是中國汽車近15年跨越式發展的近距離觀察者和身體力行的參與者。

從2002年起，楊博就一直就職于跨國零部件企業。雖為外方代表，但楊博的職業軌跡卻與中國市場綁在了一起。回國13年以來，他本人的成長歷程也印證著中國汽車產業的發展。在中國本土的常年耕作讓他成為汽車零部件行業里最懂中國的外企高管。

楊博認為，對中國零部件企業來講，首先，要把中國的市場做好，然后再來思考如何把中國的市場規模優勢、成本優勢發揮出來，走向全球。大多數中國企業在走向全球化的過程中，還缺少兩個方面的能力：一個是在其他國家本地化的運營能力;第二就是全球化的人才，尤其是管理層人才的多元文化對接能力。

此外，中國汽車零部件企業轉型升級要抓住兩個機遇：通過配套采購構建全球性網絡;通過跨國并購實現技術追趕。

然而，跨國并購是在“鋼絲繩跑馬拉松”，風險極大，更急不得。跨國并購有“七七定律”之說，即70%的跨國并購沒有實現預期目標，70%的失敗是由并購整合問題導致。所以跨國并購成功與否，關鍵在于并購后的整合。

吉利、濰柴、均勝等成功實現跨國并購的企業，均不同程度地采取了“隱形整合”模式，這一模式迥異于西方主流的“劫掠式”強勢整合，與放任自流的消極整合模式也不同，是一種以穩定性為基礎，追求并購雙方持續共生共榮的漸進式整合策略。雖然表面看似“無為”，但其實在宏觀戰略、文化溝通及條件成熟的業務方面，以靈巧的方式進行著大量且充分的深層次互動融合。

中國汽車零部件企業要像海綿一樣向先進的被并購企業學習，像彈簧一樣不斷持續集聚自己的力量。只有在自主研發創新的基礎上，中國汽車零部件企業才能夠通過跨國并購及“隱形整合”策略，獲得協同效應，實現在市場范圍、溢價品牌、先進管理與核心技術上的全面收獲。國際巨頭坐擁技術、資本、品牌和渠道等資源優勢，尚且敏銳洞察行業發展趨勢，而且迅速投入資源，搶占未來競爭的制高點。這種行業趨勢的敏感性、前瞻性及行動力，值得我們學習。

面對行業變局，中國汽車零部件企業要現實轉型升級，在自力更生基礎上的跨國并購是一個可行的戰略選擇。通過跨國并購，中國汽車零部件企業可以打通融入國際配套體系、接近核心技術資源、實現全球市場擴張和全球化高端人才培養的便捷通道，為企業成功轉型升級找到新支點。

有志于追求卓越的中國汽車零部件企業，要向眾多跨國巨頭學習，通過有機增長（自主創新）和非有機增長（收購和兼并）“兩條腿走路”，更穩健地踏上汽車行業星辰大海的征途。