未充分就業感知對抗令創新的影響

陳 超,劉新梅,2，段成鋼

(1.西安交通大學 管理學院；2.西安交通大學 過程控制與效率工程教育部重點實驗室，陜西 西安 710049)

0 引言

隨著市場競爭日益激烈，創造力已成為組織持續發展的重要因素之一[1]。為了提升創造力水平，領導通常會面臨雙重挑戰，即積極鼓勵員工產生新想法，同時也需要適當拒絕一些新點子[2]。對于下屬而言，尤其是團隊中感知到未充分就業的成員，由于自身能力與當前職位存在不匹配，為了提升自身競爭實力，獲取更多晉升機會，即使新想法被上級領導否決，依然會選擇在工作中繼續推進該想法，“抗令創新”(creative deviance)逐漸成為職場中普遍存在的現象[3]。目前，圍繞創造力領域的研究一直受到學者們持續關注[4]。現有研究大多著眼于探究影響創造力水平的因素，并取得了較大進展[5]。然而，對于領導拒絕員工新想法，而一些員工會違反領導命令繼續實現其新想法，即抗令創新這一現象的研究仍處于初步探索階段[3]。Lin等[2]通過研究發現，領導回應(leader responses)對員工抗令創新具有重要影響，并呼吁學者對抗令創新影響因素作進一步探究[6]。因此，本研究一個出發點就是揭示未充分就業感知對抗令創新的影響機理。

隨著團隊項目推進，領導與下屬不可避免地在有形或無形資源等方面建立交換關系，即領導成員交換(leader-member change，LMX)[7]。已有研究表明，領導成員交換對員工態度和行為具有顯著影響[13]，且領導成員交換是影響創造力的關鍵因素之一[8-9]。盡管Lin等[2]在研究中提及領導與員工互動會影響下屬抗令創新行為，然而并沒有將領導成員交換與抗令創新聯系起來，即關于領導成員交換的有效性探究并不充分。那么，領導成員交換水平是否在未充分就業感知與抗令創新二者之間發揮調節作用？其對抗令創新的作用效果又如何？

更進一步地，由于資源的有限性，以及員工在能力、特長等方面存在差異，領導與其團隊成員形成了不同水平的領導成員交換關系，即領導成員交換差異(leader-member exchange differentiation，LMX差異)[10]。領導成員交換差異反映了團隊層面多樣性特征[11]，LMX研究者已指出，領導成員交換差異可能影響員工對上級的態度，以及與領導、同事相處的方式及行為[12]。已有學者呼吁進一步探究領導成員交換差異的有效性[13]。因此，領導成員交換差異在未充分就業感知與抗令創新之間起怎樣的調節作用，以及其如何影響抗令創新成為本研究急需解決的問題。

由此，本研究基于創造力交互理論，在探究未充分就業感知影響抗令創新這一主效應基礎上，分別從個體與團隊兩個層面進一步考察領導成員交換以及領導成員交換差異對抗令創新的直接或調節作用，從而試圖在理論上厘清未充分就業感知對抗令創新的作用機制，并找出可能存在的邊界條件。在實踐上幫助管理者更好地認識抗令創新這一普遍存在的現象，指導管理者通過與感知到未充分就業員工這一群體建立正確的交換關系，從而挖掘其更大潛能。

1 理論基礎與研究假設

1.1 理論基礎

未充分就業感知(perceived underemployment)是指員工對未充分就業的主觀經歷[14]。Deng等[15]在研究中指出，員工對自身未充分就業感知會對其行為產生影響。雖然學者對未充分就業感知持續關注并得到了較多重要且有趣的發現，但仍有必要進一步探究未充分就業感知的影響機制?；诖?，本研究參照前人研究，選擇未充分就業感知作為前因變量，試圖探究其對抗令創新的作用效果。

抗令創新是指員工違背領導下達的關于停止正在進行的新想法的管理命令[2]。具體而言，此定義假定員工已經產生了新想法，并為了進一步發展該想法去尋求領導許可，但領導命令其停止正在進行的想法，而員工違反命令繼續進行此新想法。由此可知，抗令創新產生于創新過程的想法加工階段(idea elaboration stage)，此階段在想法產生階段(idea generation stage)之后，并且在想法實施階段(idea implementation stage)之前[2]。由于創新過程具有不確定性和模糊不清等特征，抗令創新存在著可能產生或不能產生新產品兩種可能[2]。值得注意的是，抗令創新包括創新和偏差兩個方面內容，盡管采用不合理的方式(illegitimate means)，但抗令創新使員工進一步探索和追尋已被拒絕的新想法[3]。Mainemelis[3]在研究中指出，抗令創新不是固有積極的或消極的，而是其性質存在不確定性。

創造力交互理論(interactionist theories of creativity)指出，個人及環境特征交互影響員工創造力水平[16]。員工創造力與鄰近環境因素相關性更大，且領導是影響員工感知的關鍵工作環境因素之一[17]。因此，基于創造力交互理論，本研究構建未充分就業感知對抗令創新的理論模型，并且認為領導成員交換關系，包括領導成員交換，以及領導成員交換差異均可能對員工抗令創新產生直接或調節作用。本研究理論模型如圖1所示。

圖1 理論模型

1.2 未充分就業感知與抗令創新

當員工具有未充分就業感知時，會認為自身能力、技巧和經歷超出了當前工作要求[18]。因此，其會主動嘗試富有挑戰的、有較大提升空間的工作任務，甚至即使遭到領導拒絕，也會繼續進行具有風險的創新活動。因此，本研究認為未充分就業感知對抗令創新具有積極影響。

一方面，具有未充分就業感知的員工全力追求組織中的高地位，希望自身價值得到他人肯定，會努力將自己掌握的知識及新想法轉化為成果，這也是未充分就業感知的員工獲得工作動力的源泉[19]，因此，其會繼續推進被領導拒絕的創新想法。另一方面，由于員工在工作中表現出的積極自我主要反映在工作中時自我能力的評估[20]，當未充分就業被員工感知后，其積極自我形象被削弱，即當員工認為工作要求低于自我評估能力后，其自我積極建構變得越發困難，而抗令創新是一種員工通過繼續完成被上級領導否定的創新想法，從而獲取積極自我評估的行為過程[2]。因此，具有未充分就業感知的員工為維持積極形象會選擇進行抗令創新，這也是增強員工競爭力的有效方法之一，且在抗令創新過程中也滿足了未充分就業員工的心理優越感?；诖?，本研究提出以下假設：

H1：未充分就業感知與抗令創新呈正相關關系。

1.3 領導成員交換的作用

領導成員交換是指領導與成員建立交換關系[21]。隨著領導成員交換水平提升，領導與成員在信息、物質等資源方面交換更加頻繁，并且雙方在人際關系方面聯系更加密切[21]。本研究認為，領導成員交換不僅對抗令創新產生直接影響，還在未充分就業感知與抗令創新之間發揮調節作用。

(1)領導成員交換對抗令創新有直接影響。隨著領導成員交換水平提升，領導更加關注員工需求，對員工抱有更高期許，能夠給予員工在有形和無形資源等方面更多鼓勵與支持[21-22]，此時，領導與員工之間信任程度較高，員工不僅不會采取偏差行為，反而會為了回報領導信任，付出超出其職責范圍的努力[23]。此外，相對于領導成員交換水平較低的員工，在高水平領導成員交換關系中，領導與成員交流更加順暢，員工會將新想法及時上報領導，即使出現領導不贊成員工新點子的情況，也可以通過有效溝通與協商得以解決，因此，抗令創新可能性會大大降低。

(2)領導成員交換在未充分就業高感知與抗令創新之間起調節作用。當領導成員交換水平高時，領導與成員關系密切，即使員工有未充分就業感，為了不破壞與領導之間的信任關系，不會違抗領導命令，占用工作時間繼續推動新想法實施，這為員工表達內心想法提供了絕佳契機[24]。感知到未充分就業的員工為了獲取更高地位，更傾向于將自己的能力，包括新知識、新想法等展現給領導。Lin等[2]在研究中指出，抗令創新具有不確定性和風險性，因此，在與領導保持密切溝通前提下，未充分就業員工不會花費過多精力在已經被領導拒絕的新點子上?；诖耍狙芯刻岢鲆韵录僭O：

H2a：領導成員交換與抗令創新呈負相關關系；

H2b：領導成員交換調節未充分就業感知與抗令創新的正向關系。隨著領導成員交換水平提升，未充分就業感知與抗令創新的正向關系會變弱。

1.4 領導成員交換差異的作用

領導成員交換差異是一個團隊層面構念，具體是指團隊中領導與成員在領導成員交換關系質量方面存在的差異[25]。當領導成員交換差異水平較高時，低水平領導成員交換員工仍能感知到與領導發展高質量社交關系的可能性，因此其往往更具動機性，而高水平領導成員交換員工能感知到自己在團隊中的高社會地位[26]。本研究認為，領導成員交換差異不僅會對抗令創新產生直接影響，同時還在未充分就業感知與抗令創新之間起調節作用。

(1)領導成員交換差異對抗令創新具有積極影響。隨著領導成員交換差異水平提升，團隊成員逐漸形成具有“圈內”與“圈外”之分的對立關系。Liao等[27]指出，團隊中領導成員交換差異為成員進行社會比較評估提供了有用信息。“圈內”成員通過“下行比較”(downward comparison)感知到其在團隊中身居較高地位，從而提升員工心理安全感[28]。為鞏固其在團隊中的較高地位，“圈內”成員往往會違背命令繼續進行被領導拒絕的新想法。而“圈外”成員通過“上行比較”(upward comparison)感知到資源分配不公[28]，從而對“圈內”成員心懷嫉妒，并對領導產生不滿，為了做出更多創新業績以提升其在團隊中地位，“圈外”成員會選擇繼續進行被上級拒絕的新想法。Kauppila[12]在研究中指出，當領導成員交換差異水平高時，低領導成員交換員工為了與領導建立高質量社交關系，會選擇進行抗令創新。此外，當領導成員交換差異水平較高時，團隊成員只關心自身利益，彼此信任感較低[29]。團隊成員為了提升各自在團隊內競爭力，會出現偏差行為[30]，如抗令創新。

(2)領導成員交換差異在未充分就業感知與抗令創新之間起跨層次調節作用。當領導成員交換差異水平高時，若感知到未充分就業員工的領導成員交換差異水平較低，會認為自己才能未充分施展或能力未被發掘[31]。因此為獲取競爭優勢，感知到未充分就業的員工更有動力繼續進行抗令創新；若感知到未充分就業的員工領導成員交換差異水平較高，為了鞏固在團隊中的地位，密切與領導的關系，其往往會進一步發揮特長并挖掘自身潛能[32]。因此，高水平領導成員交換關系使感知到未充分就業的員工更有動力和信心進行抗令創新?；诖?，本研究提出以下假設：

H3a：領導成員交換差異與抗令創新呈正向關系；

H3b：領導成員交換差異跨層調節未充分就業感知與抗令創新的正向關系。隨著領導成員交換水平提升，未充分就業感知與抗令創新的正向關系更強。

2 研究設計

2.1 程序與樣本

本研究樣本數據來源于西安、咸陽及鄭州等地高科技企業研發部門。調研時間從2017年9月持續至11月。為了保證團隊與成員的匹配性，將團隊和成員問卷進行一一對應編號。為了保證數據質量，問卷均在研究人員指導下由研究助理發放，在收集數據之前，調研人員事先說明調研目的僅用作科學研究，在問卷填寫過程中，被試人員被要求不得相互交流問卷答案選項，問卷填寫完成后，由調研人員收回。本次問卷對象包括60個團隊，以及團隊的327名員工，實際回收53份團隊問卷，279名團隊成員問卷。去除明顯填寫不認真和漏填率高的問卷，有效匹配問卷為46個團隊，220個員工。團隊問卷回收率為88.3%，員工問卷回收率為85.3%；團隊問卷有效率為86.8%，員工問卷有效率為78.9%。員工中男性占67%，女性占33%；平均年齡為29.4歲；擁有本科及以上學歷員工共計203人。

2.2 變量測量

本研究變量均來源于國內外學者開發的成熟量表。為保證變量各題項含義的準確性，問卷依據Brislin[33]的標準方法對量表進行翻譯與回譯。問卷各題項均采用李克特7級量表，其中1表示“非常不同意”，7表示“非常同意”。

(1)未充分就業感知測量參照Lin等[14]的研究，采用Erdogan & Bauer[32]的測量量表，包括“我的正式教育超出了我目前工作要求的資歷”等4個題項。其內部一致性系數Cronbach's α值是0.820。

(2)領導成員交換測量采用Graen & Uhlbien[34]開發的領導成員交換量表，包括“我清楚地知道我的團隊領導對我所做工作是否滿意”等7個題項。其內部一致性系數Cronbach's α值是0.848。

(3)領導成員交換差異為團隊層次變量，其測量參考Ma & Qu[35]的測量方法。具體操作方法為：在測量領導成員交換差異時，首先計算出團隊中每名成員的領導交換關系質量，然后計算出團隊中領導成員交換標準差以表示領導成員交換差異。標準差越大，說明領導成員交換差異越大。

(4)抗令創新測量參照Lin等[2]采用的量表，包括“雖然我的領導讓我停止開發一些新想法，但我仍然在研究這些想法”等9個題項。其內部一致性系數Cronbach's α值是0.795。

(5)控制變量。個體層面，將員工的性別、年齡以及在本單位工作年限作為控制變量。依據前人研究，以上3個變量可能對抗令創新產生影響[2]。團隊層面，將團隊規模和團隊成立時間(單位：月)作為控制變量[36-37]。

3 研究結果

3.1 信效度檢驗與相關性分析

對各變量進行信效度檢驗和相關性分析，如表1所示。結果顯示，各變量均值(M)和標準差(SD)均未出現異常值。采用一致性信度反映量表信度水平，各變量Cronbach's α值均大于0.70，說明各變量具有較高的內部一致性。采用構念效度對量表效度進行檢驗，構念效度由區別效度(discriminant validity)和聚合效度(convergent validity)組成，變量的AVE值均大于0.50，說明本研究構念具有較好的聚合效度；AVE平方根值大于相關系數，說明具有良好的區別效度[38]。

表1 描述性統計分析結果

3.2 假設檢驗

本研究采用SPSS20.0檢驗理論模型中涉及到的單層次主效應及交互效應。此外，該理論模型還涉及到跨層次直接作用及交互作用，因此采用跨層線性模型方法，通過HLM7.0軟件進行驗證。

采用層次回歸法對個體層次H1、H2a和H2b進行檢驗，結果如表2所示。模型2在模型1基礎上加入未充分就業感知，經檢驗得出未充分就業感知對抗令創新具有顯著影響(β=0.125，p<0.01)，因此H1得到驗證。模型3在模型1基礎上加入領導成員交換(LMX)后，經檢驗得出領導成員交換對抗令創新具有顯著負向影響(β=-0.172，p<0.01)，因此H2a得到驗證。模型5結果表明，領導成員交換在未充分就業感知與抗令創新關系間起顯著調節作用(β=-0.135，p<0.01)。根據Aiken等[39]的研究，畫出調節效應圖，如圖2所示。當領導成員交換取兩種不同條件值(即均值加上一個標準差和均值減去一個標準差)時，未充分就業感知影響抗令創新的效果顯著。當領導成員交換關系處于高水平時，未充分就業感知與抗令創新正向關聯性較弱；當領導成員交換處于低水平時，未充分就業感知與抗令創新正向關聯性較強，與原先預期相符，因此H2b得到驗證。

表2 個體層次直接效應與調節效應分析結果

圖2 LMX對未充分就業感知與抗令創新關系的調節作用

由于H3a、H3b涉及多層次模型檢驗，即領導成員交換差異為團隊層次變量，而未充分就業感知及抗令創新為個體層次變量，因此本研究采用HLM對H3a、H3b進行檢驗，檢驗結果如表3所示。

在檢驗H3a、H3b之前，本研究先檢驗控制變量與因變量是否顯著相關，排除與因變量不顯著的相關變量可以避免降低統計學強度(statistical power)[40]，具體結果如模型1所示。模型2在模型1基礎上加入領導成員交換差異，結果顯示，領導成員交換差異對抗令創新具有顯著影響(β=0.379，p<0.05)，因此H3a得到驗證。模型3為H3b的檢驗結果，結果顯示，領導成員交換差異在未充分就業感知與抗令創新之間的調節作用不顯著(β=-0.149，P>0.1)，因此H3b未得到驗證。

表3 領導成員交換差異跨層次直接效應與調節效應分析結果

3.3 結果討論

(1)主效應方面，H1得到驗證，即未充分就業感知對抗令創新具有積極作用。一方面，感知到未充分就業的員工認為自身能力與當前工作任務明顯不匹配，因不滿足于工作現狀，且對自身能力充滿信心，并希望才能得到充分發揮，尤其在創新能力方面自我效能感較高，因此會作出抗令創新行為。同時，感知到未充分就業的員工希望自身能力能夠得到他人肯定和贊賞，為了進一步增強競爭力，其往往會選擇進行抗令創新。

(2)直接效應方面，H2a、H3a均得到支持，即領導成員交換與抗令創新呈負相關關系，領導成員交換差異與抗令創新呈正相關關系。以上結果驗證了本文推理，領導成員交換水平提升加強了領導與成員間聯系，員工能夠與領導順暢交流其創新想法，往往不會反抗領導命令，從而降低了抗令創新水平；而領導與員工發展出差異化交換關系易導致團隊內成員相互比較，引發團隊成員關系沖突，在某種程度上促使員工抗令創新行為產生。

(3)調節效應方面，H2b得到驗證，即領導成員交換調節未充分就業感知與抗令創新的正向關系，H3b未得到驗證?？梢詮囊韵聝蓚€方面解釋這一結果，一方面，從領導成員交換與領導成員交換差異這兩個構念的調節效應對比來看，對感知到未充分就業的員工而言，在領導成員交換關系方面，團隊中領導成員交換差異水平高低并不能成為顯著影響其抗令創新水平的關鍵因素，而領導成員交換水平高低卻能顯著影響其抗令創新水平，說明若員工感知到未充分就業，會更加關注領導成員交換這一自身條件，領導成員交換差異這一外在因素對于感知到未充分就業的員工而言，并不能成為其是否顯著改變抗令創新水平的邊界條件；另一方面，僅從領導成員交換差異調節效應進行分析，若員工感知到自身未充分就業，為保持其在團隊中競爭優勢并爭取晉升，在交換關系方面，無論領導是否差別對待，團隊員工均會進行抗令創新，這可能對感知到未充分就業員工進行來說是最佳策略。

4 結論與啟示

4.1 研究結論

本研究基于創造力交互理論，構建了未充分就業感知對抗令創新作用模型，運用HLM等軟件分析問卷調查數據，得出以下結論：

(1)未充分就業感知對抗令創新具有積極影響。雖然已有學者探究了領導響應對抗令創新的作用機理[2]，但是關于抗令創新前因變量仍尚未得到充分探究與實證檢驗。本研究依托創造力交互理論，首次將未充分就業感知與抗令創新聯系起來，并探究得出未充分就業感知對抗令創新具有積極影響，即未充分就業感知是抗令創新的重要前因變量，該發現對抗令創新領域及未充分就業領域來說均是非常有益的補充和拓展。此外，本研究也啟發未來在探究抗令創新影響因素時，將未充分就業感知作為重要前因變量加以深入討論和分析。

(2)領導成員交換和領導成員交換差異對員工抗令創新具有重要影響。本研究從個體層面、團隊層面分別選取領導成員交換與領導成員交換差異兩個變量，論證了領導成員交換對抗令創新具有消極影響，而領導成員交換差異對抗令創新產生積極作用。此結論從領導成員關系視角進一步豐富了抗令創新前因變量研究，同時回應了Lin等[2]在研究中指出的未來應該進一步探究員工與領導交互對抗令創新影響的呼吁。此外，也啟發未來在考察抗令創新影響因素時需要將領導成員交換這一重要因素納入到考慮范圍之內。

(3)領導成員交換在未充分就業感知與抗令創新之間起重要調節作用。領導成員交換是領導與成員在物質、信息等方面保持動態交換的過程，且在工作中是尤為關鍵的關系行為之一。隨著領導成員交換水平提升，未充分就業感知對抗令創新影響逐漸減弱，該研究發現充分反映了領導與成員溝通、交流的重要性，同時也為團隊領導預防未充分就業感知存在的潛在消極影響提供了理論依據。此外，該研究發現也拓展了未充分就業感知與抗令創新關系的情境因素探討。

4.2 實踐意義

(1)就感知到未充分就業的員工而言，可以通過與領導保持日常溝通交流的方式，將自己的創新想法對領導進行充分講解與說明，從而得到領導最大支持與理解，進而努力將創新想法付諸實踐。同時，員工可以試著與領導建立密切的人際關系，以期得到領導更有力支持，也能使領導了解其特長和能力，從而獲得更多施展才能的機會。此外，為提升自身競爭力，員工也可以選擇在完成既定任務且不妨礙正常工作進程的前提下，繼續進行被領導拒絕的創新想法。

(2)對領導來說，一方面，應該認識到員工抗令創新的兩面性，抗令創新既可以提升創新水平，也存在占有員工有效工作時間等弊端。因此，領導者可采用座談會、茶話會等方式，與員工保持頻繁溝通與交流，這樣既可以提升員工創新水平，也能盡可能避免出現員工違抗命令且工作效率低下等不良現象；另一方面，領導在選人、用人時，應該全面綜合考量，雖然任用能力較高的員工對企業長遠發展有利，但也要充分考慮此類員工出現偏差行為的潛在可能。

(3)從領導成員交換角度出發，員工可以通過與領導發展高水平交換關系，盡可能在最短時間內闡明其創新想法，從而降低其利用工作時間進行抗令創新的可能性。對于領導來說，若其與不同員工的領導成員交換差異較大，則會引起團隊成員間相互比較，引發團隊內關系沖突，進而面臨員工利用工作時間進行抗令創新的問題。因此，團隊領導需要結合具體情況，時刻關注團隊內每位成員工作狀況，在領導成員交換關系水平高低及差異方面作出理性判斷。

4.3 研究局限及未來展望

本研究存在一定局限性：①本研究樣本數據為橫截面數據，未充分就業感知及領導成員交換差異可能隨著時間發生變化，因此今后研究可采用縱向數據進一步驗證本理論模型中各變量之間的內在關系；②本研究樣本數據取自中國情境，未來可以在其它文化環境中進一步驗證本研究結論，從而增強研究結果的普適性；③為保證數據質量，在收集問卷時由研究人員現場組織答題，一定程度上增加了員工心理壓力，未來填寫問卷時，應讓員工在比較寬松的環境下填寫，研究人員應盡量避免與員工接觸。

未來研究可從以下幾個方面進行拓展：①直接影響方面，未來可以從社會比較、分配公平性等視角研究影響抗令創新的前因變量；②調節關系方面，本研究從領導成員交換及領導成員交換差異兩個方面分別探究兩者在未充分就業感知及抗令創新之間的調節作用，未來可以考察其它因素，如領導風格、團隊氛圍等在未充分就業感知與抗令創新之間的調節作用；③中介機制方面，盡管本研究已闡明了未充分就業感知對抗令創新的影響機理，但未來有必要進一步探究兩者的過程變量。