從案例解析裝配式EPC項目成本的問題與對策

李春友 王琳媛 郭喜波

摘要：裝配式建筑是一種新的建造方式，與傳統建筑方法比，分工更細，需要細分并整合設計、生產、裝配等多個環節。總承包項目（EPC）由于具有大型化和復雜性特點，有著天然的整合性。本文以廣西H公司的裝配式A項目為例，對裝配式建筑EPC項目成本的特點及建設成本失控的原因進行了深入的研究，提出了EPC總承包項目管理模式下裝配式工程建筑成本控制的策略。

關鍵詞：裝配式建筑;EPC;成本控制

裝配式的建筑與傳統的建筑相比，有建造快、施工污染少、資源節約利用度高的優點。但是由于其生產技術、管理模式、企業技術人員素質等不完全符合現代裝配式建筑的技術要求，阻礙了現代裝配式建筑的應用和發展。在EPC總承包工程模式下，建設單位與總承包建筑企業直接簽訂合同，總承包建筑企業對項目的整個過程進行了全面的管理，并對總承包工程的建設進度、質量、信息溝通、安全等各個方面全面進行負責。目前，我國大多數企業裝配式建筑還是采用傳統的建筑管理模式，EPC總承包模式沒有得到很好的應用推廣。傳統的建筑管理模式，沒有很好地實現設計、采購、施工一體化，阻礙了裝配式建筑的發展。

一、案例：H公司A項目成本現狀問題

H公司是一家大型建筑企業，其A項目是EPC總承包模式的工程項目，采用裝配式建筑方式。項目竣工驗收后，實際成本1 449.29萬元，比目標成本超支94.29萬元，超支率為6.96%，超支費用項目按超支率從大以小依次是機械費、人工費、材料費、間接費。

作為國有獨資公司，既要貫徹政府鼓勵發展裝配式建筑的產業政策，又要背負國企應率先承擔推廣綠色、環保建筑的社會責任。因此，H公司在生產經營中重視擴大生產經營規模，甚至不計成本地完成政府實現裝配率任務。項目成本超值額雖然不大，但這是相對于按照裝配式方式進行了預算擴張的目標成本，如果相對于傳統建筑，其成本超值將更加驚人。該項目成本存在以下問題。

（一）人工費用居高不下

在傳統建筑模式中，沒有更精細復雜的設計，而裝配式建筑圖紙需要在建筑總圖的基礎上進行模塊拆分設計。公司本身不具有專業的設計師，所以目前的項目設計是去上海、廣州等裝配式建筑項目發展成熟的發達城市聘請的設計師設計項目，根據實地調研，這一人工支出大約占成本增加總額的50%;公司新接觸裝配式建筑領域，施工現場的工人缺少實操經驗，前期項目的施工也只能聘請省外專業團隊進行操作，一個項目的施q-q-人的投入與之前相比多約一倍，這一較大的人工投入使人工成本驟增。

（二）吊裝成本較傳統現澆成本要高

在H公司裝配式建筑項目中，100-200t.m附著式單體塔吊、鋼扁擔起吊機、履帶吊等，這些機器的使用和運維，都較傳統現澆技術要高很多。裝配式項目在裝配率75%的情況下，裝配式構件費用合計35 537 536.50元，現澆25%的部分構件費用合計3 825 000元，裝配式構件部分比現澆式增加輕質隔墻、裝配式混凝土構件吊裝、后澆鋼筋構件等材料、設備，成本共計5 523 211元，其中，裝配式建筑增加的混凝土構件吊裝占2 700 000元，是裝配式構件增加成本中占比最大的部分。

（三）裝配式建筑項目成本整體性高

由于對供應鏈網絡的穩定性有很高的要求，進而決定了項目成本難以控制。現階段公司裝配式建筑的生產規模還比較小，尚未形成完整的產業規模效益。裝配式建筑的設計、PC構件的生產及現場裝配式安裝施工等各個環節脫節，每個環節不能發揮專業的協同作用，缺少系統的管理。

二、分析裝配式EPC項目成本失控的原因

（一）項目成本缺乏必要的事后分析

公司裝配式建筑項目成本分析中存在的問題：一是缺少一個負責統籌管理裝配式建筑的成本管理部門;二是公司像其他大多數施工企業一樣存在一個極大的誤區，即只要提及預算和成本管控，其他部門就認為這僅僅是財務部門的工作。其實不然，財務部門只是管控項目成本成果的集中反映，無論是全面預算還是成本的管控都貫穿于裝配式建筑的全過程，層層滲透至各層級、各崗位。

（二）缺少全面的項目成本預算

公司重視擴大生產規模，而忽略了預算管理，預算管理工作沒有覆蓋項目實施的全過程。因構件生產階段的成本及生產周期占項目總成本及生產周期比重較大，公司在生產階段沒有以項目為單位，結合技術方案、生產工藝、運輸方案及施工方案進行具體的項目預算，而是按制造業進行會計核算和成本管理。公司在項目招標階段沒有編制標后預算，而標前預算數據較為粗糙，沒有詳細地針對項目各環節進行成本的預算。

（三）裝配式建筑項目供應鏈協同要求高

對于單個項目，裝配式建筑就涉及很多專業，更何況裝配式建筑往往是多個項目同時進行。另外，裝配式建筑項目周期長、穩定性要求高，就更加增加了供應鏈的復雜性，因此對裝配式建筑供應鏈上下游的協調要求比較高。裝配式建筑供應鏈條比傳統建筑要長，在供應鏈中涉及甲方單位、總包單位、設計單位、材料供應單位、施工裝配單位等多方。

三、裝配式EPC項目成本控制的策略

（一）重視裝配式EPC項目供應鏈管理

首先確定供應鏈上的各個參與者，明確各參與方之間的關系，在此基礎上建立供應鏈結構模型，實現裝配式建筑供應鏈管理。在供應鏈環境下，采取EPC總承包模式來改變傳統的設計與施工相分離的現狀，并將施工深化設計置于設計環節的前面。在項目設計階段，應預先考慮結構選型、構件尺寸大小參數的確定、預制構件廠生產計劃排產、構件運輸及施工模擬吊裝等，提前規避因為設計中出現問題對后續關鍵工序產生重大影響。

（二）加強裝配式EPC項目統籌管理

1.人力資源整合

與傳統現澆模式相比，裝配式建筑新增了生產階段，因而需要充分考慮工種的變化。在裝配式建筑生產階段，應增加新的崗位。企業應該對新增的崗位和關鍵崗位人員進行培訓，要求員工掌握預制構件質量驗收標準、澆筑混泥土的操作要點，模板安裝及拆除操作要領、預制件養護及存儲運輸要求等，以保證工廠人員具有理論基礎與操作能力。