戰略規劃編制的研究方法探討

摘? 要：企業戰略規劃是企業未來三到五年內的戰略方向和目標指引，其編制和實施關乎企業的長期生存和發展，越來越受到企業的重視。作者結合實踐經驗，總結歸納了當前大多數企業在企業戰略規劃的編制過程中存在的一些問題，探討通過采用四種不同的系統性的研究方法，為企業全局性地制定出符合自身發展特點，并具備較強可執行性的企業發展戰略規劃提供參考借鑒。

關鍵詞：戰略規劃;研究方法;可執行性

一、概念界定

企業戰略是關于自身未來生存和發展的系統性思考，是企業經營管理的頂層藍圖，關乎企業長期的戰略方向和目標，以及當前的戰術和措施。戰略規劃的編制根據每個企業的發展現狀和未來愿景有所不同，通常來說，企業戰略規劃內容主要集中在定方向、定目標、定業務、調結構等方面，即確定企業未來3-5年內的行業選擇方向或戰略目標，或業務升級或轉型等核心命題，更通俗一點可以理解為解決企業的未來“干多少”“干什么”“怎么干”的問題。

二、特征描述

戰略規劃是一門系統的科學，其編制基礎是企業的內部資源和外部環境，通過分析行業趨勢，明確企業未來3-5年內的目標和任務，形成長期穩定的戰略，來總領企業的全面發展。企業戰略規劃是企業科學決策、可持續發展的重要保障，其自身應具備系統性、明確性、穩定性、前瞻性、全局性等特性。

三、企業戰略規劃內容及步驟

企業戰略規劃的主要編制步驟如圖所示：

企業編制的戰略總體規劃，應包含但不限于以下主要內容：

（一）公司發展現狀及發展瓶頸分析;

（二）宏觀經濟環境展望、行業發展趨勢分析，以及對公司造成的影響分析（機會和威脅）;

（三）公司發展愿景和使命;

（四）公司未來3-5年戰略方向和目標，包括財務目標、人才目標等;

（五）公司業務發展方案和結構調整方案，包括發展哪些產業、放棄哪些產業、產業的合并重組等;

（六）戰略目標實現路徑規劃（發展側重點、擴張策略、客戶和渠道策略），以及人、財、物、組織架構等資源配置;

（七）公司戰略目標和行動計劃分解等。

四、企業戰略規劃存在的問題

（一）戰略與計劃不匹配

許多企業在制定自己的3-5年戰略規劃后，無法做到年度戰略分解，也就是與年度經營計劃不匹配，這往往會導致企業的戰略規劃被束之高閣，不具備指導意義。例如某上市公司的戰略規劃確定的是企業市值和營業收入雙百億的戰略目標，但在制定企業年度經營計劃時，發現企業市值不僅僅與企業的基本面相關，還取決于投資者對行業的信心，僅僅滿足營業收入的財務目標，根本無法滿足投資者的期待，企業市值始終無法達到百億目標，因而無法實現企業年度經營目標，這種情況下，我們就認為這樣的戰略形同虛設。

（二）戰略目標時效性短

通常我們所說的企業戰略規劃指的是未來3-5年的長期有效的戰略，但許多企業在制定戰略目標時，僅僅考慮的是當前階段的“穩發展”任務，沒有對未來的行業發展趨勢做精準的分析和判斷，這就導致企業的戰略規劃表現出較大的局限性，企業難以適應變化多端的復雜市場環境。例如柯達膠卷，因為未能把握住數碼相機的發展機遇，最終黯然退出市場。國內的許多企業也存在同樣的問題，例如對電子商務的發展趨勢判斷不準確，導致他們在戰略制定時仍以傳統銷售為主，勢必要湮沒在電商大潮中。

（三）戰略編制主體不清

對于企業的未來是什么樣，最清楚的應該是企業的創始人或者高層管理人員，但企業的戰略規劃卻往往是由外部咨詢機構來制定，作為戰略實施主體的企業內部人員參與較少，這種模式的優點不少，但也存在著諸多問題。例如，在企業的內外部環境發生偏離時，外部咨詢機構無法及時跟進調整，這就導致企業的戰略規劃可能會存在方向性錯誤。同時，企業是戰略規劃的實施主體，對戰略規劃的實操性應該具有話語權，而現實情況卻是許多中介機構的戰略規劃編制是浮于表面，不切實際，對企業的實際經營指導性不足，可以說完全不具備可實施性。

五、研究方法探討

編制可實施性強的企業發展戰略規劃，是企業明確自身發展方向，保持長期核心競爭優勢的有效保障。本文試圖探討通過規范化、系統化戰略規劃的研究方法，來解決戰略規劃編制過程中存在的戰略規劃與經營計劃脫鉤、戰略目標設置不合理、戰略規劃不具備可操作性等問題。

（一）頂層設計法

企業制定戰略規劃，必須遵循戰略思考的邏輯體系，這時就需要企業的領導擁有全局思維。頂層設計法，即運用系統論的方式，自頂層開始的總體構想和戰略設計，注重規劃設計與實際需求的緊密結合，從系統和全局的高度，對目標公司的愿景、功能、結構、層次等進行界定、統籌考慮和優化。

頂層設計法的路徑必須還要同步考慮企業所處的內外部發展環境，外部環境包括宏觀、行業、市場、區域等維度，內部環境包括企業的發展歷程、資源與能力、發展瓶頸等，從而挖掘企業的核心能力，并據此制定企業的業務發展規劃和資源配置等支撐措施，這樣戰略規劃編制出來不僅具備指引價值，也更具備實施落地的基礎。

（二）目標路徑法

目標路徑法是指根據目標公司主要管理人員對企業的愿景，結合企業當前的發展實際和瓶頸，提出實現愿景的路徑和方法，調整戰略定位，論證發展目標，并在約束條件下明確實現目標的增長路徑和發展策略制定實現戰略目標的保障措施和支撐條件。

采用目標路徑法為主來編制企業戰略時，需要結合一系列的專業分析工具和模型，例如內外部因素評價矩陣、波特五力模型、波士頓矩陣、價值鏈模型、GE矩陣、關鍵成功因素分析、SWOT分析模型等。目標路徑法可以系統性的對企業的特質進行梳理和分析，確定企業的優勢和短板，從而搭建理論到實際的企業戰略規劃的發展邏輯和路徑，將現實與目標的差距，用“路徑”的橋連接起來，同時也使得企業的內部管理人員能將自己的愿景等觀念，在戰略規劃報告中得以體現。

（三）假設驅動法

假設驅動法是指根據“以假設為前提，以事實為依據，結構化的論證”的研究思路，即對目標公司提出戰略目標等假設，然后通過調研和訪談，尋求事實依據，從市場需求和內部資源條件匹配的角度進行論證。

假設驅動法的基礎是充分、扎實的現場調查研究，以事實說話，以數據說話。調查研究的重點內容包括外部的國際形勢、經濟發展趨勢、產業發展前景、競爭對手等，和內部的業務經營情況、組織管理、人財物資源配置等方面。調查研究的形式多種多樣，可以是政策資料研究、競爭對手調研、內外部訪談、內部實地走訪、問卷統計、戰略研討等形式。以全面深入的調查研究為基礎，系統性的梳理信息，層層抽絲剝繭，為企業編制戰略規劃，以及規劃發布宣貫后的戰略落地都提供了參考依據。

（四）案例借鑒法

案例借鑒法主要是通過分析國內外與目標公司相似的成功案例，汲取其成功的經驗、模式和方法，以增強本次戰略規劃的可執行性。在對目標公司的信息進行梳理研究，確定戰略規劃的過程中，企業需建立產業鏈思維，即在同行業中的標桿企業，是我們最大的競爭對手，也是我們最好的學習對象，企業戰略規劃的短期目標即可設定為超越行業龍頭，從長期來看，我們的上游企業，也是企業未來可以整合發展的方向，通過對標這些案例，可以確定企業在產業鏈中的位置和趨勢，逐步幫助企業從產品競爭走向產業鏈競爭。采用案例借鑒的研究方法，能夠準確判定企業所處的行業競爭環境，對企業把控未來發展趨勢大有裨益。

六、結語

鑒于當前世界正處在經濟巨變時期，同時受到疫情、中美關系沖突等多種因素影響，企業面臨著更加嚴峻的挑戰。在此時制定企業的戰略發展規劃，可以根據自身特點，在戰略規劃的研究方法中，確定采用其中一種或多種方法，全面系統地分析出行業的發展趨勢、企業的內外部環境等因素后，按照輕重緩急進行分析，制定企業長期的、全局的戰略規劃。

在戰略規劃制定并發布后，企業仍要保持對戰略規劃的長期關注，因為戰略規劃的預測和分析是具有局限性的，并不是所有方面都是可以預測的，即使可以預測，其準確性也可能會受到環境變化的影響。因此，企業還需要定期開展內外部環境的全景監測，可以通過1-3年的短期預測，結合未來3-5年后的合理趨勢判斷，以三年為一個周期，對戰略規劃實施定期滾動調整的方法，來保障戰略規劃的引領作用。

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作者簡介：

萬其鳳（1988.02-），女，漢族，江蘇南京人，本科，中級經濟師;研究方向：戰略規劃、股權投資。