國有企業轉型升級階段的人力資源發展規劃和措施

羅維維 寧波交通工程建設集團有限公司

一、前言

寧波交通工程建設集團有限公司為以公路工程施工總承包和港口航道工程施工總承包為主體，以公路工程項目建設管理和高等級公路養護管理為兩翼的國有綜合型企業,是浙江省內規模最大、實力最強的交通工程施工特級企業之一。公司的業務以浙江省為主，延伸至江蘇、江西、福建、四川、重慶、河北等地；業務領域為公路、港口、重大項目代建和城市道路、城市地下管廊、城市交通設施項目施工、高速公路項目養護等以及BT、PPP、EP多元化領域。

目前，集團公司員工35歲以下員工占比62%，公司員工整體的年輕化程度較高。大專以上學歷員工占比92%，公司員工整體的知識化水平較高。專業技術職稱：高級職稱（包括正高級工程師）占12%，中級職稱38.1%,初級職稱50.0%，公司員工整體的專業化水準較高,專業職稱結構合理。按職業資格門類齊全，包括注冊類建造師、公路工程試驗檢測員、市政安全三類人員、港航崗位證書，人均持證1.2本以上。

集團公司去年從一級企業實現特級企業的升級，同時申報國家建筑業高新企業成功。根據國內建筑業的發展趨勢和內部現狀，集團公司在下列8個方面進行轉型升級：目標導向持續推進企業轉型升級、積極推動企業內部職業經理人制度模擬運行、轉變觀念探索新模式下的市場經營工作、精雕細琢不斷提升公司管理能力、凝心聚力進一步深化項目管控、奮發圖強提升企業核心競爭力、齊抓共管促進安全管理工作上新臺階、穩抓實打創新企業黨建工作。人力資源是公司轉型升級的核心，需要制定適應公司轉型的發展規劃。

二、人力資源系統調整規劃

根據公司轉型升級的總體要求，人力資源規劃在規劃和具體實施過程中，需要對其成效加以監控與評估，根據評估結果與公司實際情況不斷調整公司人力資源系統的整體規劃和各項計劃，從而促進公司發展戰略目標的實現。主要從以下幾方面來做好國有企業人力資源規劃的調整。

1.突出人才強企戰略。堅持把人才強企作為推動公司發展的首要工作，通過建立健全法人治理結構、全面部署人才戰略、科學設定考評體系等方式，提升企業的核心競爭力。

2.建立“三位一體”的人力資源管控體系。逐步建立和不斷完善以崗位為核心、以業績為導向的公司人力資源管理模式，繼續推行以崗位競爭機制、薪酬激勵機制、考核約束機制“三位一體”的集團化人力資源管控體系，進一步構建規范明晰的人力資源管理勞動用工體系，初步形成現代人力資源專業化管理模式。

3.加強人力資源需求預測，人力資源需求預測是人力資源規劃的核心和前提條件，采用“從上而下”和“從下而上”相結合的方式并結合生產經營、人員現狀、崗位設置、人員流失等方面進行人力資源需求預測。

4.建立公司核心骨干人員信息庫，全面掌握各類核心骨干人員的動態，結合公司生產經營實際需求，針對性的做好核心骨干人員的引進、培養和使用，促進公司人才隊伍的整合、提升及優化配置工作。

5.完善團隊績效考核機制，將公司戰略目標、年度工作任務等分為各分子公司、職能部門、事業部、項目部的考核目標，建立團隊協同運作理念，引導共贏良性文化的團隊業績考核體系，并通過激勵及內部競爭機制，促成公司整體目標的達成。

三、具體措施

1.優化組織機構。結合公司發展現狀和未來發展需要，在公司現有組織機構的基礎上，優化組織機構設置，突出扁平化管理，推行公司技術中心、培訓中心等事業部制度，構建運作協調有力的內部組織機構體系。

2.規范崗位設置。以崗位管理為核心、以市場環境為導向，規范公司崗位設置，合理控制用工總量，并按照“因事設崗、按需設崗”、“一專多能”、“一崗多責”的原則，科學制定崗位職責。在重要管理崗位上堅持黨管干部與董事會依法選聘相結合的原則，打破干部終身制。

3.建立人員內部流動機制。按照“盤活存量”的工作思路，建立公司人員內部流動的規則，通過合理流動手段有效配置和優化各職能部門和分子公司的人力資源，建立公開規范、開放有序的內部人才流動機制，有效盤活企業內部人才資源，改善員工隊伍結構，為更多的人才脫穎而出創造機會、提供平臺，激發了內部人才的活力和持續創造力，達到人盡其才、才盡其用的目的。

4.制定緊缺人才引進辦法。為促進公司人才結構與產業結構協調發展，加大對公司新業務、新領域等方面的急需緊缺人才的引進。通過制定急需緊缺人才引進管理辦法，實行契約化人才管理，將薪酬與考核掛鉤，激發公司緊缺人才的工作積極性。

四、結語

通過近一年來的人力資源發展規劃的實施，調整優化組織機構，設立8個職能部門，2個管理中心；設置部門主管、管理中心經理等新崗位2個，建立人員內部流動機制，采取能者進不能者出措施，交流和撤換了5個崗位；采取引進緊缺人才5個，完成了陳華鋼配中心產能提升、裝配式預制構件、再生瀝青混合料等新業態的打造，為國有企業交通產業布局和轉型升級邁出了實質性的步伐。