集團化財務(wù)管控模式探討
——以SW集團為例

劉倩 杭州市水務(wù)集團有限公司計劃財務(wù)部

一、引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，逐步發(fā)展成為集團化公司。相較于單個企業(yè)，集團公司內(nèi)部分、子公司數(shù)量較多，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域豐富多樣，經(jīng)營管理的幅度和難度大幅提升。集團公司如果不采取有效的管控措施，會出現(xiàn)諸多管理問題，從而阻礙自身發(fā)展，很難在激烈的市場競爭中存活。因此，在集團規(guī)模擴張的同時，配套施以集團化的管理手段，才能維持集團健康穩(wěn)定地發(fā)展。而集團化管控的核心是財務(wù)管控，集團公司要根據(jù)實際情況，選擇合適的管控模式，既能激發(fā)下屬單位的主觀能動性，又能提升集團總部的管控能力，從而充分發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢、上下的協(xié)同效應(yīng)，助力集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、集團化財務(wù)管控模式

根據(jù)財務(wù)控制權(quán)限配置的不同，集團化財務(wù)管控模式可以分為三類：集權(quán)化模式、分權(quán)化模式、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式。簡單來說，集權(quán)化模式中絕大部分財務(wù)控制權(quán)集中于母公司，所有子公司必須嚴格執(zhí)行母公司的決議，雖然能實現(xiàn)資源共享、規(guī)模效益，但由于權(quán)限過于集中，會導致子公司缺乏積極性。而分權(quán)化模式恰恰相反，為發(fā)揮子公司的主動性和創(chuàng)造性，將財務(wù)控制權(quán)下放給子公司，母公司僅保留重大財務(wù)決策權(quán)。這種模式固然會激發(fā)子公司積極性，但是由于子公司各自為政，戰(zhàn)略目標存在一定差異，導致集團公司無法發(fā)揮規(guī)模效益。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式綜合了集權(quán)化模式和分權(quán)化模式的優(yōu)缺點，但也需要控制對度的把握。

三、集團化財務(wù)管控的現(xiàn)狀及問題

SW集團是某市從事水務(wù)行業(yè)的地方大型國企，一直致力于推行企業(yè)改革，被列入國企改革雙百行動及鳳凰計劃名單。近年來不斷做優(yōu)做強做大，實現(xiàn)了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，總資產(chǎn)規(guī)模超過220億元，擁有多家基層單位和子公司。隨著SW集團規(guī)模不斷擴大，對財務(wù)形成集團化管控能力的要求逐步提高，矛盾逐漸顯露。主要存在的問題如下：

（一）基層單位業(yè)務(wù)單一，缺乏主觀能動性。

1.缺乏主觀能動性。一方面基層單位財務(wù)人員由綜合辦公室管理，另一方面，財務(wù)人員不參與日常經(jīng)營活動例會，也不積極主動去了解并掌握業(yè)務(wù)進展情況。這種情況下，財務(wù)不能提前介入，而待事情發(fā)生后再進行財務(wù)管理為時已晚。2.創(chuàng)新意愿不強。隨著財務(wù)信息化建設(shè)如火如荼地進行，與之相對的是基層財務(wù)管理人員思想較為保守。特別是為進一步加強財務(wù)信息化建設(shè)，打通財務(wù)與人力、ERP等系統(tǒng)，SW集團對現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)進行升級。盡管系統(tǒng)升級后工作效率和準確度都有所提高，但由于基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)錄入較為繁瑣，且部分財務(wù)管理人員認為現(xiàn)行系統(tǒng)也能滿足目前的管理需求，對系統(tǒng)升級存在抵觸情緒。3.業(yè)務(wù)能力有待提高。目前SW集團基層單位有財務(wù)人員41名，其中中級會計師12名，占比29.27%，初級會計師21名，占比51.22%；本科及以上學歷13名，占比31.71%。從上述數(shù)據(jù)可以看出，基層財務(wù)人員整體學歷和業(yè)務(wù)技能偏低，有待進一步加強專業(yè)技術(shù)能力。

（二）子公司業(yè)務(wù)分散，總部財務(wù)管控能力不足。SW集團對子公司采取相對分權(quán)化的財務(wù)管控。子公司業(yè)務(wù)相對多元，且子公司為獨立法人單位，SW集團在管控力度上相對較松。而外派的財務(wù)總監(jiān)為集團總部的工作人員，需在保證日常本職工作后，再對子公司進行財務(wù)管控。精力、時間以及對業(yè)務(wù)的熟悉程度都存在一定的欠缺。

1.會計政策有待統(tǒng)一。由于近幾年SW集團擴張步伐較快，合并了幾家非同一控制下的企業(yè)。由于被并購企業(yè)各自的歷史，使用的會計政策不一致，特別是折舊政策、壞賬計提政策等，會導致財務(wù)數(shù)據(jù)標準不一，不利于集團化管控中對數(shù)據(jù)的披露。2.信息系統(tǒng)建設(shè)有待統(tǒng)一。同樣地，由于合并前，各單位使用的財務(wù)信息系統(tǒng)不一致，有些單位甚至使用單機版財務(wù)軟件，不能實時傳輸財務(wù)信息數(shù)據(jù)，在進行集團化管控時數(shù)據(jù)讀取存在較大難度。不利于集團對子公司進行實時管控。

四、加強集團化管控的建議

SW集團財務(wù)管控方面的問題，在大部分集團公司中也普遍存在。要解決這些問題，一方面要提高總部的管控能力，確保財務(wù)規(guī)范的統(tǒng)一執(zhí)行和財務(wù)人員的統(tǒng)一管理，另一方面要進行加強財務(wù)隊伍的培養(yǎng)，完善梯隊建設(shè)和人才儲備。同時要利用信息化的手段，推行財務(wù)共享，加強財務(wù)管控。

（一）強化會計監(jiān)督，實行人員統(tǒng)一管理。目前子公司的財務(wù)人員由子公司自行招聘、考核。為進一步強化會計監(jiān)督，可利用集團總部平臺統(tǒng)一招聘優(yōu)秀財務(wù)人員，由集團總部統(tǒng)一安排、考核，減少管理層級。同時也有利于人員輪崗交流，降低財務(wù)風險。

（二）提高財務(wù)人員素養(yǎng)，打通晉升通道。除規(guī)定要求的每年必須進行會計后續(xù)教育的時間要求外，還要鼓勵和支持財務(wù)人員參加職業(yè)教育培訓，通過培訓、考證、交流等渠道提升自身業(yè)務(wù)素養(yǎng)。對于有管理能力的財務(wù)人員，可進行提拔任用；對于業(yè)務(wù)能力過硬、管理能力欠缺的財務(wù)人員，要打通業(yè)務(wù)骨干的晉升通道，打造成業(yè)務(wù)標桿。

（三）科技賦能，加快財務(wù)共享的建設(shè)。隨著信息化程度的不斷深入，通過建立統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺，制定統(tǒng)一的會計政策，統(tǒng)一管理財務(wù)數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控財務(wù)數(shù)據(jù)。同時要科技賦能，設(shè)備換人，將各單位財務(wù)人員統(tǒng)一歸集至母公司管理，建立財務(wù)共享中心。一方面能及時準確掌握各單位的財務(wù)信息，另一方面可以歸并人員，節(jié)約人工成本。

結(jié)語：面對當下國內(nèi)外復雜的經(jīng)濟形勢，各集團公司在通過業(yè)務(wù)拓展、投資并購等方式不斷做強做大的同時，要“練好內(nèi)功”，不斷加強集團化財務(wù)管控，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，調(diào)整優(yōu)化管控模式，強化各項財務(wù)制度和規(guī)范的落實，確保集團公司始終保持強大的競爭力，促進集團公司的可持續(xù)發(fā)展。