淺談財務共享模式下財務轉型的體會

杜桂成 中國石化集團新星石油有限責任公司

近年來，隨著信息技術及互聯網的高速發展，國內各大中型企業紛紛成立了財務共享服務公司，將會計核算工作集中化處理，減少區域機構的具體會計處理業務。中石化2013年啟動了財務共享試點工作，首創性建立了覆蓋會計核算、費用報銷、資金結算、會計檔案和財務報表等全業務的財務共享服務，成為整體規劃最早、建設規模最大、業務覆蓋面最全和信息化集成度最高的共享機構。

一、財務轉型的必要性及重大意義

華為創始人任正非關于財務的論述，大意就是財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務，財務必須要有渴望進度、渴望成長的自我動力，沒有項目經營管理經驗的財務人員，就不可能成長為CFO，總結成一句話就是財務人員應融入到業務中去，財務要與業務深度融合。

財務共享是企業發展到一定階段的必然產物，是大勢所趨，它將集團內部成員企業共同性、事務性、重復性、標準化的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，進行“工廠化”處理，為全集團成員單位提供統一、標準、高效、合規的專業化服務，提高公司整體管理水平和運行效率。中石化2019年在12家單位啟動了財務轉型試點工作，今年發出了關于全面推進財務轉型的指導意見，進一步提升戰略謀劃能力，價值創造能力、財務監督能力和風險防控能力。推進財務轉型是完善公司治理體系和提升公司治理能力的重要內容，財務工作必須要適應變革要求，主動轉型，進一步構建完善與現代公司治理相適應的財務管理體系，為做優做大國有資本作出更大貢獻，為建設世界一流企業提供堅強保障。

中石化建立了“四位一體”財務管控模式，即戰略財務、經營財務、共享財務和專家團隊，以價值引領、業財融合、統籌規劃、積極穩妥為原則，目的是能培養造就一支高素質專業化復合型財務人才隊伍，智能決策信息系統運轉高效，業務財務深度融合，切實擔負起服務經營、支撐決策的職責和使命。

二、財務轉型中存在的問題

財務轉型并不是要求淡化會計核算，而是集中人員和精力將會計核算統一化、規范化，大中型企業往往存在較多的分子公司，減少各分子公司各自進行賬務處理，而是將所有會計核算業務及資金管理、稅務管理等工作進行統一管控，規范核算的自由度，財務共享是做好財務轉型的重要基礎。下面以中石化財務共享為例，分析其中存在的問題。

（一）財務共享未有效減輕企業財務人員的工作量

財務共享并未實質上減輕財務人員的工作量，有時甚至還會增加財務人員的日常工作，財務共享公司通過會計工廠的模式對費用報銷、共享自助進行賬務處理，對私報銷業務的掛賬憑證已經采取了掛賬機器人進行自動掛賬，掛賬機器人尚未推廣到對公掛賬。對于一項業務的會計處理來說，企業的財務人員自己兩分鐘就能完成的憑證，現在由共享來做，還需要給共享提交FQ申請，詳細描述業務摘要，遇到不熟悉的業務還要電話咨詢，并將FQ不定期匯總打印郵寄，反而在原來的基礎上延長了處理時效，按照中石化內部單位之間要與共享公司簽訂共享服務合同，每月開具發票據實結算，給公司領導造成財務工作已經由共享來做，企業也承擔了共享服務費用，按理說財務人員工作強度可以大幅減輕，富余財務人員就應該進行轉型，充實到其他業務和管理崗位中去，但實際情況并非如此，企業的財務人員反而比共享之前任務還要重。

（二）財務信息系統繁雜，尚未有效集成

財務人員目前需要處理的系統主要有ERP系統（主要是股份公司）、AIC系統、TMS系統、FIRMS系統、SCC系統、MDM系統、ERS系統、FSS系統、資產調劑系統、保險管理系統、增值稅管理系統、IT共享提報平臺以及即將上線的預算管理系統，企業的財務人員經常要處理這十多個系統，沒有有效的集成，同時還要擔任各個系統的管理員（9999）和審核員（8888）的工作，二級單位的企業還要為所屬分子公司各個系統配置權限，調整流程節點，消耗了財務人員的大量日常工作精力。

（三）財務信息系統運維能力不足

財務人員在增加往來單位涉及MDM系統處理業務、以及資金、資產、核算等系統遇到問題時，在二級單位企業管理員和關鍵用戶無法解決的情況下往往聯系中石化財務信息系統顧問進行解決，由于顧問人員不足，有時存在聯系不到系統顧問的情況，處理問題的時效不是很理想，缺乏用戶滿意度等相關評價，有時由于往來單位無法在系統中增加，而顧問沒能及時解決，導致業務處理延遲。

三、財務共享模式下財務轉型的體會

財務共享不是最終目的，它只是為財務轉型鋪的一條路，財務共享成為財務轉型的關鍵因素。財務轉型是現代經濟發展的必然選擇，同時也是倒逼財務工作要與生產經營深度融合，不能搞兩張皮，“業”與“財”緊密結合，為公司生產經營做好服務工作，為公司領導決策提供財務支撐。

（一）結合各企業實際，不搞一刀切

中石化業務覆蓋非常廣泛，從勘探、鉆井、開發、儲運、煉化、銷售、非油品業務，上中下游業務范圍均有涉及，每家企業各自情況均存在差異，在深入領會財務轉型的精神實質下，按照全面推進財務轉型的指導意見要求，推動財務管控模式轉型，讓企業自行選擇財務管控模式，目前來看，一般企業轉型的模式主要是經營財務，企業總部只要做好頂層設計，組織各企業定期交流財務轉型存在的問題，不斷改善提高各企業財務轉型水平。

（二）優化財務信息系統

中石化已經花了大量的人力、財力、物力，打造了龐大的財務信息系統，建議進一步加大投入，要做就要做最好，“寧要一個過得硬，不要九十九個過得去”，將繁雜的財務信息系統整合起來，中石化作為一個企業，其中股份部分和集團部分所用的財務系統都不同，建議統一財務系統軟件，減少財務人員的系統設置，權限配置問題。建議與系統有關的賬號申請和往來單位申請由企業提供信息，由信息運維團隊統一處理，將財務人員陷入到財務系統中的大量精力節省出來，更多的研究公司的業務，分析公司的財務數據。

組建財務信息系統運維團隊，加大人力投入，設定問題解決時效，并由企業財務人員對問題解決的效果及處理問題的態度進行滿意度評價，對運維人員動態考核，優勝劣汰。定期評價財務系統開發效果，對反復存在的問題是設計問題還是運行問題進行深入分析，如果是設計缺陷，問題就在開發人員，就需要下大力解決結構性問題。對共享服務公司充分授權，涉及到往來單位解封、申請輔助項目以及編碼系統中往來單位擴展等進行放權，同時加強對共享服務公司賬務處理及輔助信息管理監督檢查，達到既放權，又不失管控，提升業務處理效率。

（三）加強組織領導，科學配備財務人員

人員的轉型是財務轉型的關鍵，按照精干高效、責權清晰的原則，優化財務崗位設置，編制崗位責任說明書，在財務轉型基礎工作和前提性工作存在問題沒有有效解決之前，不要“硬”轉型。做好廣泛宣傳，通過各種形式做好財務轉型的宣貫工作，了解財務轉型的工作部署和要求，統一思想，凝聚力量。推動業務與財務深度融合，優選一批優秀財務骨干人才到生產經營崗位鍛煉，引導他們更加熟悉公司業務、服務項目、支撐發展，同時選送一批優秀的生產經營骨干到財務崗位鍛煉，提升業務人員算經濟賬、算效益賬的能力，換位思考，促進生產經營與財務工作的共同發展。

（四）培養高素質復合型財務人才隊伍

財務轉型并沒有降低財務人員的能力要求，淡化會計處理能力，而是對財務能力素質提出了更高的要求，財務共享后，企業財務人員不再處理會計憑證，全部由共享中心負責處理，但是企業財務人員心里要知道如何做，共享中心這么做是否正確，同時財務人員還要熟悉業務，跟蹤項目的財務處理，財務人員要不斷提升理論素養，學習更新會計理論知識，不斷學習會計準則、審計準則和稅務法規等相關知識。

越是財務轉型，越是要練好內功，扎實做好資金管理、財務核算、全面預算、資產創效、稅收優化等基礎工作，財務轉型不是財務人員轉行做業務，也不是業務人員不用學習財務知識，而是需要將財務管理與生產經營深度融合，避免“兩張皮”現象，要避免出現財務管理不精，業務管理不通的現象，財務共享以后不需要財務人員進行賬務處理但仍需要精通賬務處理過程，對財務人員綜合素質提出了更高的要求，財務人員的發展方向為精財務、懂業務、善經營的復合型人才。

綜上，財務轉型是改革發展的必然選擇，財務轉型需要一步一個腳印扎扎實實的開展，解決掉財務轉型基礎工作存在的問題，財務轉型就變成了順其自然的事情。財務人員要秉持“事前算贏”的原則，深入融入到公司的生產經營，深入融入到公司的工程項目中去，不斷提升風險識別能力。