集團企業建設財務共享服務中心的問題研究

王華

摘 要 隨著經濟社會的深入發展，越來越多的集團企業不斷涌現，迅速擴張的規模導致財務管理難度和風險日益提高，管理效率逐漸下降。針對于此，為促進集團企業良好發展，引入財務共享中心成為新形勢下的有利抓手，通過優化結構打造標準化、效率化、精細化的現代管理模式，實現對集團成員的協同管理。本文從財務共享模式在集團企業財務管理中的必要性作為切入點，強調財務職能轉型對集團長期發展的重要意義和降本增效、防控風險等現實效果。并對現階段集團企業的財務管理問題進行了詳細思考，圍繞多層級管理觀念的滯后、資源整合的復雜性、財務機構轉型的難度、信息化系統整合和業財融合不足等問題進行分析和思考。并提出針對性的建議和步驟，即：以效果優先為前提明確實施原則，通過組織機構改革為主線推進職能轉型、財務標準化頂層設計、信息化資源整合、財務工作績效管理和員工職業發展機制等。進而在夯實基礎的前提下將建設重心轉向業務層面，整合資源推進業財融合工作。通過財務共享服務中心的有效構建，實現了財務會計向管理會計的實質性轉變，在提高財務工作附加值的同時，也有效地提升財務管理的綜合競爭力，為集團企業的持續發展提供助力。

關鍵詞 財務共享服務中心 集團企業 標準化

近年來，財務共享服務中心成為集團企業財務管理轉型的重要載體，《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號）提出“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。”隨著集團企業規模的不斷擴張，財務管控難度日趨加大，因此集團企業整合資源，推動財務共享服務中心構建已成為時代趨勢。

一、集團企業財務共享服務中心的概念

財務共享服務中心作為近年蓬勃發展的新興財務管理模式，主要作用是將集團各企業財務管理中的重復性業務進行集中管理，通過標準化的流程梳理和信息化系統的完善，將工作整合至統一的財務模塊中。其具備幾個基本特征：財務核算集中化、信息技術統一化、財務業務融合化。通過集中作業的模式釋放出更多人力資源，深入參與企業的經營管理。

二、集團企業建設財務共享服務中心的必要性

（一）促進集團企業的財務管理轉型和職能轉變

財務共享服務中心是集團企業財務管理的延伸，其特征包括四個方面：服務性、技術性、專業性、和統一性。服務作為財務共享服務中心的第一職能，有別于傳統意義上的監管職能，體現出了更積極的意義。首先是側重點上移，以集團業務發展為前提加速財務管理自身的改造升級，方法是集中各企業中的重復性業務，通過流程標準化梳理，統一至共同的服務單元中進行專業化、規模化處理，“財務流水線”作業將產生規模效應，使財務人員將更多的精力投入到高附加值的工作中，從而有效地提高財務管理的綜合競爭力。其次通過共享中心建設，將各層級中的財務數據與業務數據進行深層交互對接，構建大數據處理平臺，實現業財融合，支撐集團企業戰略決策。

（二）提升管理效率、降低運營成本

集團企業過度分散的子機構伴生了大量的財務部門，各財務部門的工作類型基本相似，由于財務崗位不能重疊，普遍出現工作量不飽和的情況，不僅使財務運營成本增加，財務信息報告效率和質量難以提升。財務共享服務中心的設立可以將下屬成員單位的財務相關業務進行集中處理，減少成員企業的財務人員配置，消除臃腫機構，并根據財務人員專長和業務類型劃分，實現規模效益，降低運營成本。同時，財務共享服務中心以數據信息為載體，傳遞速度和精確度提高，大幅降低傳統開支，并提升企業的運營效率。

（三）強化集團管控，降低風險

傳統集團企業的財務資源主要集中在會計核算領域，而在財務管控和決策支持方面的投入明顯欠缺，嚴重影響集團企業財務管控的效率和效果。借助財務共享服務中心模式，可以強化財務管控核心，提高集團對下屬企業的管控力度。財務共享服務中心提供了標準化、流程化的工作程序和制度體系，使下屬企業更專注于業務拓展，避免各自之間出現制度偏差和內部管理的漏洞。憑借業財共享的數據平臺實時提取有價值的信息，為管理鎖定目標、糾正指標偏離、發現管理薄弱環節、制定相關措施、實施集團管理戰略等提供了支撐。同時，各項內控制度也被剛性嵌入信息平臺，隨時提供風險預警，實現集團風險管控的深層目標。

三、集團企業建設財務共享服務中心存在的問題

（一）傳統觀念制約、資源整合難度大

集團企業在長期發展中積累了大量的管理經驗，由于較長時期內運轉良好，導致管理理念和思路根深蒂固。建立財務共享服務中心是組織機構與管理模式的重大變革，涉及大量人財物的權利劃分和規則調整，對于以往的利益格局都是一種挑戰，因此推進過程中會遇到種種抵觸情緒。當總部業務部門或下屬企業不斷質疑時，高層決策者可能會出現猶豫不決的情況，思想的不統一導致無法形成合力，也會影響財務共享服務中心建設進程。同時，集團企業歷經多年打造出多業態、多資本形式的治理結構，全資、控股、合資的下屬企業不斷涌現，跨區域經營已成常態，產業結構和業務流程的復雜性導致系統化和標準化難度加大。

（二）財務機構轉型難度大，職業發展反向及考核不完善

集團下屬企業眾多，分散的財務部門僅承擔各自單位的核算和基礎管理。財務共享服務中心的建立將分散化的核算轉向集中化核算，流水線作業減少了核算型財務人員的需求量，解脫出的人員將轉型進入業務或戰略型財務崗位，主要的工作轉向業務數據分析、企業成本預算、績效管理，為企業戰略選擇提供管理支撐。但受到知識結構、認知迭代速度的影響，財務人員業務素質參差不齊，不能完全了解決策者的信息要求，對信息的掌握只局限于財務數據，意識轉變速度慢導致財務機構轉型困難重重，無法實現人力資源的有效配置。同時，財務共享服務中心的許多工作重復性大，沒有統一的標準，工作效果僅憑個人責任心，這也加大了財務共享服務中心的業績考核難度。在這樣氛圍中很難明確員工的上升通道，人員流動性較大，不利于企業價值的持續創造。

（三）財務信息質量低，業財融合不足

集團下屬各企業的業態市場不同，因此各財務部門采用的管理制度和核算制度存在著較大差異。同時，受到各企業規模和精細化程度的限制，與集團總部進行財務對接時，所耗費的時間不同，因此財務管理的整體效率降低，進而導致集團在開展業務決策和制定發展戰略時受限;同時，由于無法及時掌握準確的財務信息，導致集團總部對整個經營發展情況無法進行分析判斷，影響了集團企業對市場的判斷以及后期戰略部署。

財務信息與業務信息無法實現互聯互通，使業務信息浮于表面，容易產生數據漏洞，而財務人員更多關注會計核算，無法真實準確掌握業務情況，但業務信息對于集團決策至關重要，有時不得不進行多口徑重復上報數據，不同出口的信息之間關聯性小，鉤稽不符的情況時常發生。業財銜接不夠緊密無法給集團戰略提供強有力的支撐，

（四）信息化支撐不足，未形成數據共享和聯動

經過長期發展，集團各企業的信息系統過于分散且種類繁多，信息化深度和基礎數據的完整性存在較大差異，由于市場著眼點不同，各企業信息系統中的業務風險控制點也會存在明顯差異。對于建立財務共享服務中心來講，信息化系統主要涉及三個方面：前端的業務和運營管理系統，如ERP、BPM等，中端是財務的核心系統，如財務核算、資金管理、資產管理、影像電子檔案等;后端是銀企直聯、稅務系統等的外部系統。大數據背景下，數據規模不斷擴大且系統類型繁多，財務系統與業務系統，特別是異構系統的集成難度大，業務信息傳遞不及時，將導致財務系統的信息滯后。

四、集團企業建設財務共享服務中心的建議

（一）理念轉變和強有力的支持

推進財務共享服務中心的最重要因素是管理思維方式的變革，原有管理模式、組織架構等將發生重大轉變，思維觀念也需同步轉變，這很大程度上取決于高級管理者和全體員工的決心和支持。集團大部分成員企業成立時間較長，屬地化管理已成為傳統觀念。財務共享服務中心的建立需要將現行的組織架構及流程權限等進行重組，集中下屬企業的財務核算權、資金管理權等，雖然財務數據更加透明，但難免觸犯到利益群體而產生抵觸情緒。但是我們必須面對現實，建立財務共享服務已然是時代趨勢，對于集團企業既是機遇也是挑戰，有效的管理變革和思維方式的轉變不可避免。因此為確保集團財務共享服務中心的順利推進，需要集團總部和成員企業的思想高度一致，一旦決定則絕不動搖，并給予強有力的資源調配，從而保證財務共享服務中心的順利推進。

（二）完善組織結構和績效管理，逐步實現業務轉型

提高企業集團財務管理水平，所能采取的第一個措施就是完善財務組織機構，財務共享模式由現有財務管理部門升級而成，并直接隸屬于集團最高管理層，其工作職能應從獨立核算轉為涵蓋集中核算、監督與服務為一體的綜合性部門。首先，從成員企業抽調專業才人，組成一支既懂財務又掌握信息技術的專業人才隊伍，配合進行財務共享中心的頂層設計，對集團內部的財務組織、業務流程和數據信息進行分析梳理，其次，根據業務特征和業務循環劃分為不同的業務群組，明確各崗位職責和編制，充分做好崗位變動的協調工作，分析每位財務人員的業務能力和專長，做到人盡其才。最后，通過有效統計審核報銷、影像作業、資金收支、會計核算及稅務申報等各崗位的工作量與差錯率等作業指標，做好環節監控與責任評價，完善績效考評管理體系，保證財務共享服務中心的可持續發展。

集團企業建立財務共享服務中心，在提高業務處理效率的同時解放出較多的財務人員，促進由財務會計向管理會計轉型，參與到高附加值的工作中。首先，需要重視對財務會計的專業化培訓，改變傳統思維，建立全局性、綜合性的思維模式，根據集團企業需要，運用專業財務知識隨時進行數據挖掘和分析，為企業戰略制定和實施提供有力支撐。其次，財務人員應該積極轉變身份，深入業務層面，對全流程環節進行預測、監督和評價，為決策層提供財務信息以及非財務信息。

（三）頂層設計，流程優化

對于財務共享服務中心的建立，目前較為常用的實踐模式是“先統一，再集中，后共享”，這種模式操作性較強，易于顯現效果。具體辦法是：

首先，對財務工作流程進行合理劃分，將標準化和重復度較高且對外聯系較少的業務集中到財務共享服務中心中。標準化程度較低的業務流程暫保留于企業端，此舉可以保證財務流程統一工作的開展，同時也能一定程度上緩解集權管理與屬地化管理的矛盾。

其次，結合集團的特點完成對財務流程的初步設計，前期在設計內容上主要包括會計核算、資金管理等。會計核算可以涵蓋總賬循環中的各類子循環業務，如：應收賬款、應付賬款以及固定資產等。隨著核算的統一化、標準化實施，再以試點的方式推進集中報銷管理，展開網絡信息申報和影像傳輸系統的搭建，后期逐步推廣至集團全部企業。

最后，財務共享服務中心向業財融合方向推進，了解相關業務流程并進行有效分解，形成對應的財務單元，在進行優化的過程中需要對相關業務單元可能存在的風險以及復雜程度進行考慮。設計過程中需要打破職能切割，建立企業管理層和業務部門都能夠參與的高層管理會計專門機構，搭建暢通的信息平臺，參與項目運營，組織問題討論，開展業務培訓等，逐漸提升企業管理會計職業能力水平。

財務共享服務中心的業務流程優化是一個持續的過程，需要不斷實踐并改進。隨著分析的不斷深入，在現有體系下進行改造甚至重新設計，使財務共享服務中心的業務流程達到標準化，進而提高服務質量和工作效率。

（四）信息化助力管理質量提升

集團各下屬企業多平臺、風險控制點差異及異構系統的問題諸多，財務共享服務中心搭建業財融合的信息化平臺需要一個相對復雜、長期的過程。我們嘗試通過幾方面入手：首先，著力推進以集團企業的財務信息系統標準化建設，對會計核算科目體系、核算流程、報表模板、進行統一，圍繞總賬周邊功能模塊一并列入整合范圍，如往來、存貨、資產，實現集團企業基礎財務功能標準化。其次，啟動影像管理、報銷及銀企直聯的信息化平臺搭建，并以試點的方式啟動業務系統與財務信息化系統的對接，在推進的過程中應嘗試引進新興的信息技術，盡可能以優化的形式完成財務與異構業務系統的對接，如此才能夠快速實現流程優化的管理目標。技術的選擇應結合企業發展的實際需要來完成，應以優化財務信息數據的共享為目標。盡量減少推翻重建的系統搭建模式，因為下屬企業的信息化系統已運行多年，并根據自身需求進行了大量完善，財務共享服務中心的建設初期應以標準化為目標，以對接的形式融合業務系統既保證了前期目標實現，又為今后大規模擴展改造奠定了基礎。

推進財務共享服務中心時，合理確定共享的內容范圍是信息安全的重點。一方面是信息安全技術的保障，如基于云計算的服務器中心端。另一方面是內部管理的保障，如云端賬號權限。

（作者單位為賽迪工業和信息化研究院<集團>有限公司）

參考文獻

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