ERP項目成功實施因素分析

梁愛媚 顧瀟

摘 要 當前信息化水平已經成為決定一個企業能否走得更遠的一個至關重要的條件。ERP系統作為一個企業的管理核心系統，在企業信息化發展中尤為關鍵。本文就ERPT項目成功實施因素進行了分析。

關鍵詞 ERP項目;成功因素;實施

前言

筆者所在企業自2001年開始就啟動了ERP實施之路，曾經有2次失敗的經歷。2018年根據公司的發展要求，ERP項目再次啟動，實施范圍包括集團總部供應鏈，生產（三個事業部），總部財務及下屬四個子公司的財務模塊，用戶人數在1000以上，項目歷時9個月實現了系統的驗收。

1正文

項目之所以能成功實施跟以下幾個方面的工作開展有很大的關系：業務需求與標準產品匹配、數據整理、流程梳理、領導作用、培訓與考試。以下對這幾方面的工作進行分析。

1.1 業務需求與標準產品匹配

ERP系統是先進管理思想的固化。不管是國內ERP產品還是國外ERP產品，實施ERP項目都盡量避免過多的個性化開發，一般來說一個ERP項目的個性化開發不要超出30%，否則不可控的因素增多、實施風險增大。所以在項目準備階段，進行業務需求與標準產品匹配差異分析是很有必要，根據標準產品和目前業務的需求列出不能匹配的明細，這些明細是指導個性化開發或者流程梳理時需要優化的地方。筆者所在公司在實施前和ERP產品提供商進行了多次業務與產品匹配差異的確認[1]。

1.2 數據整理

“三分技術、七分管理、十二分數據”從這話中完全可以看出數據在ERP系統中的重要性。錄入系統的是垃圾，出來的也是垃圾，所以不管是基礎數據還是業務數據，數據的質量已成為影響企業實施ERP系統能否成功的關鍵因素。數據整理是一項龐大的工作，必須要有規劃有序開展。

（1）數據分為靜態數據及動態數據，靜態數據也是基礎數據，比如物料數據、客戶信息、供應商信息等，靜態數據相對固定，是企業公用的數據，同時又是動態數據的基礎。動態數據也叫事務數據，指每次因為發生時參數的事務數據處理，比如合同信息、采購訂單、入出庫單等。根據數據特點，在項目實施前期首先要整理的是靜態數據，在系統切換前再整理動態數據。

（2）數據整理工作涉及面廣，工作量大。要做好該項工作，必須要集中力量。為此本集團成立數據中心，從各業務部門抽取工作踏實細致的人擔任此項工作，數據中心隸屬于ERP項目組直接調配工作，接受項目組考核。此舉不僅有效調動資源進行數據收集整理，更從規范數據方面制定了相關的流程制度。

（3）數據整理要有策略進行。首先要列出整理計劃表，對于可以批量導入系統的數據，首先導出模板，根據模板進行數據整理，這樣能極大減少重復工作量，提高效率。對于不能批量導入的數據，收集系統需要錄入的關鍵信息，安排人員分批錄入。還有冗余數據的篩選也需要技巧，比如物料的基礎數據，實施前的MIS系統中物料數據未16萬，根據最近三年涉及的業務進行篩選后再進行一物多碼數據進行刪減，最后導入ERP系統的物料數據為8萬多條。

（4）期初業務數據必須經過業務單位及ERP項目組是一致審核，避免實施上線后出現扯皮現象。在本項目實施初始化時由于倉庫期初數據直接調用原MIS系統的期末數據，未經過業務部門的審核確認，一旦出現賬實不符，不僅處理過程麻煩，同時也導致業務部門對系統的不信任。

1.3 流程梳理

在ERP實施的藍圖階段，需要對現有業務流程進行梳理、優化。

（1）要甄選出關鍵的業務流程，所謂關鍵業務流程，一是與關鍵業務關系密切，二對業務影響大。

（2）不要盲目對現有業務進行優化，要根據系統固化的流程與現有業務進行匹配優化。ERP作為標準產品就會包含一套標準的管理流程，那么系統上流程的存在合理性應該是經得起推敲的，企業業務要向標準化靠近。實施ERP項目，是管理的變革、包括思想變革、制度變革、流程變革。

（3）全模塊充分按崗位演練模擬業務功能及流程測試，直至全業務鏈走通。流程測試，不僅要關注流程是如何流轉的，或者是否流轉順暢，更要關注流程的目的是否達成。通過不斷測試，才能保證業務在系統中是否走好。

1.4 領導作用

都說ERP工程是“一把手”工程，這就充分說明了一把手在ERP項目實施中的重要性， “一把手”不僅指企業一把手，同時也指部門一把手，這就說明各級責任領導在項目實施工作中的責任與重要性。ERP不僅僅是一套軟件，更是一種企業的管理工具，是一次深刻的管理革命，對原有的管理模式必定會產生沖擊，企業領導必須對項目的實施可預見的困難有準備，有信心，一定不能有本位主義，勇于擔負起責任。同時在制定項目目標時，防止盲目虛高，ERP系統是企業資源管理系統，但它不是萬能的系統，不能解決企業所有的問題[2]。

（1）人員設置及責任分工。在項目啟動之際通常都要成立項目領導小組，明確項目領導成員的具體工作。領導小組的組長一般由企業“一把手”來擔任。在企業中，一把手往往各種事務繁多，對ERP項目的投入精力就不會太多，在項目領導副組長的選擇尤為重要，必須對項目實施進程整體進行把控，對涉及的一般公司變革進行決策。在所涉及的業務部門中，設置了兩個管理團隊：一個為子項目管理負責人，一般由業務部門“一把手”擔任;一個為子項目經理，由部門副職或者業務骨干擔任，子項目經理往往需要深入項目實施工作，對業務熟悉，能調動部門資源。

（2）責任與激勵共存。企業領導對ERP項目的重視，往往是ERP項目成功的重要因素。如何調動動員廣大員工，尤其是中層管理人員的積極性，對項目實施帶來好處。公司將ERP實施的考核納入中層領導的KPI，同時公司規定在人才選拔上，參加過ERP實施者優先。在啟動會上，由總經理點將，各子項目負責人立下了“軍令狀”并且將錄了視頻，這小舉措對各子項目負責人給設立了目標更讓自己動力方向。

（3）ERP項目實施不僅僅是信息化部一個部門的事情。幾乎涉及整個企業的所有部門，各部門間的資源調配，責任分工等都需要部門一把手進行推進。ERP項目實施意味著業務流程的重組，變革往往對傳統習慣帶來沖擊，其次新系統上線也導致部分崗位工作量加重，這樣容易讓員工產生抵觸情緒，系統一旦出現問題，他們就會把問題數倍放大。尤其是上線初期，為此公司高層多次親自帶隊到生產現場，講解相關理論知識并及時解決現場問題，安撫員工焦慮情緒，使得項目實施工作能順利推進。

1.5 培訓與考試

培訓、培訓、再培訓。培訓方式有“送出去”（參加外培）也有“請進來”（請專家等給員工培訓）。培訓可以分兩個方面：理論知識、系統實操。

（1）多走別人成功路，少走自己探索路。這是筆者所在公司總經理經常跟我們說的一句話。借鑒其他實施成功企業的經驗，可以避免少走彎路。在實施項目階段，我們到本地、外地等五個企業中進行取經學習。將實施中可能出現的問題、難點收集并總結，形成自己的行動指南。

（2）公司自上而下的學習。企業一把手如果對ERP有一定的理解，那么對ERP實施工作的開展是極有好處的。因為筆者所在公司的一把手以前在上級集團公司經歷過ERP項目的實施，所以在本司實施過程中，他對不同層次的管理人員都有不同的要求：各級必須認真學習ERP相關知識，特別是中高層，只有有了這種知識基礎，才能在ERP項目中正確并且快速地決策。除ERP理論知識的培訓外，對公司中、高層還專門開展了操作培訓。在整個實施階段，各項大小的培訓共213場，其中公開課86場，1對1培訓127場[3]。

（3）考試是檢驗培訓與學習的一種有效方式，考試分為理論知識考試和上機操作考試，不管是關鍵用戶還是終端用戶，都必須在系統上線前考試合格方能上崗。

2結束語

本司ERP項目實施涉及面三大業務領域、八大模塊、四個法人公司，三個生產事業部，能在9個月成功實施上線，不僅要在以上五個方面工作做好，在實施顧問面試、團隊凝聚力建設、關鍵用戶選擇等需要細節工作上也很有講究。總之，ERP項目實施要成功不簡單，要根據企業自身特點，做好規劃，不畏懼困難，逐步開展，爭取最終的成功。

參考文獻

[1] 佚名.淺談ERP數據的重要性[ED/OL].https：//wenku.baidu.com/view/29c9b4accad376eeaeaad1f34693daef5ff7131c.html，2020-5-23.

[2] 佚名.數據對ERP系統的重要性[ED/OL].https：//www.baidu.com/link？url=GzE86wagf0pNhmpWOJ0sxbdGmjebqI8Z4XXMJ_Tz1clw0PEtx3C1QKG4_FpaUyQ80S15rYxBVCkYkUAS1U0HflJ_xeH1TXlKlQ-OblEdqCW&wd=&eqid=8d2aa876000034da000000025ed78e4b，2018-6-30.

[3]佚名.ERP系統實施必須堅持一把手工程[ED/OL].https：//wenku.baidu.com/view/7d075975daef5ef7bb0d3cdf.html，2016-7-7.