如何完善國有集團企業內部控制體系

汪偉鋒

【摘要】國有企業是我國經濟的主要形式，是社會主義市場經濟發展的巨大內推力，尤其是大型國有企業集團，更是對我國經濟發展的具有重大的影響和意義。隨著我國企業內部控制理論和水平的發展，內部控制比較趨于完善，發揮的作用也越來越重要，然而，我國國有企業的內部控制仍然存在一些現象和問題，需要引起我們的重視。本文以國有企業為例，分析內部控制存在的問題和解決路徑，希望能引發大家更多的思考。

【關鍵詞】國有企業;企業集團;內部控制

一、集團內部控制現狀及問題分析

本研究通過內控評估以及訪談多種形式，全面認識了集團內部控制的實際情況。通過調查發現，集團在內部環境、風險評估、信息與溝通、內部監督四大方面整體呈現較好的情況，但集團的內部控制情況與全面完善的內部控制標準還存在一定差距?？刂苹顒臃矫?，全面預算、財務報告、合同管理、人力資源、社會責任等方面情況較好，但業務投資控制（包括重大政府投資項目）、資金活動（包括投融資業務）、戰略計劃、法務管理等方面控制較弱，業務投資活動與融資活動均為集團主要經營活動，存在較高風險。

根據調查，本研究發現集團在內部控制體系建設方面主要存在以下突出問題：

（一）風險與評估方面

調查顯示，集團在風險管理方面整體控制較好，但是在企業集團中，仍存在著風險意識淡薄、防控能力不足、風險管控機制不健全、缺乏統一的風險評估和管理、風險識別與評估手段滯后、缺少定性與定量的有機統一、風險管控人才缺失等問題。

（二）控制活動方面

根據調查結果，集團在業務投資控制、資金活動、戰略計劃、法務管理等方面控制較弱，主要存在以下幾個方面的問題：

業務投資控制方面。目前集團主營業務是受政府委托的重大投資項目，市區內的基礎設施建設及完善，城市綠化及配套等，從整體上來看集團對重大工程項目投資控制普遍缺乏系統性，重視實施階段的投資控制，忽視建設前期、設計階段的投資控制，缺乏對項目全生命周期費用的全過程控制。

財務控制方面。目前集團本部各業務部門對下屬企業上報的預算把關力度不夠，集團內部尚未形成覆蓋全集團的全面預算和成型的財務信息系統。集團對所屬子企業的成本管理、成本統一核算、現金流、定額管理、賬戶管理等財務控制活動都缺乏有效的監督和管理，下屬企業運營存在較大的自主性。另外，集團重大財務決策主要依據財務人員的經驗，因此存在較大的決策風險。

資產管理方面。目前集團缺乏對資產的有效管理，對所屬企業在資產管理的深度和強度方面還達不到全資產管理的要求，致使集團資產的收益率較低，負債率較高，資產出租收入不足以支撐這么大的資產投資支出。另外，缺少資產評估的專業人才，存在對現有資產低估的重大風險。

戰略與計劃管理方面。目前集團制定了比較全面的發展戰略，但是戰略規劃、計劃的編制缺少相應的制度和流程支撐，戰略與計劃管理存在脫節的現象，二者未能進行有效銜接。集團下屬企業眾多，管理人員存在不熟悉下屬企業業務的問題，致使經營計劃指標一般由下屬企業上報，集團對下屬企業的考核KPI量化不足，導致下屬企業不能按照集團的經營計劃開展生產，存在和集團博弈的情況。

（三）信息與溝通方面

集團在信息化建設等方面仍然存在較多問題，主要表現在集團尚未建立完善的信息化管理系統，現有的辦公系統功能發揮有限，集團總體上缺少財務管理信息系統、人力資源管理信息系統等專業信息化管理工具，未與下屬企業的管理系統進行有效對接，可能導致信息傳導不暢等風險，不能為領導做出正確決策提供強有力的信息支撐。另外，集團尚未安排專門部門負責識別不斷產生的信息需求，集團雖然建立了信息技術總體規劃，但沒有與戰略決策相聯系，存在與戰略目標脫節的問題。

二、對集團企業內部控制的對策及建議

（一）完善治理結構和組織架構

集團應建立風險管理委員會、戰略委員會、審計委員會等決策機構，進一步完善集團的治理結構，并根據集團業務的變化及時對集團本部的組織架構進行調整，使組織架構的設置更加合理，職責分工更加明確，避免遺漏和職責交叉的情況，從而提升內部控制等各項企業管理的效率，減少推諉扯皮。另外，企業應通過對不同身份的考核，合理解決集團公司領導人員交叉任職的問題，在管理崗位與技術崗位“雙肩挑”等類似問題的處理過程中更加妥當。

（二）加強內部控制的宣傳和培訓，做好文化建設工作

內部控制是一套需要公司全員高度參與的系統性工程，因此，集團的內部控制工作、責任應落實到全集團每個員工。集團應通過年度工作報告會、職工代表大會等多種渠道，大力宣傳內部控制的內涵及其作用，使內部控制觀念深入每個員工的血液和骨髓。除此之外，企業文化建設一直是集團管理層抓的重點，在集團領導的大力推進下，集團應該形成一套較為完善、全面的企業文化手冊等系統制度，統一干部職工的思想認識，凝聚共識與力量，為企業的長遠發展提供重要保障。

（三）強化集團管控，加強激勵與約束管理

集團擁有10個全資子公司、控、參股公司，規模龐大，涉及城市基礎設施投資建設、城市有機更新、融資、重大設施維護、資產管理等多個領域，采用多元化經營的策略，取得了較好的發展成績。但隨著市場競爭的日趨激烈，集團應逐步加強對主業的管理與控制，淘汰邊緣輔業，優化管理層級，對全資子公司、控、參股子公司采取差異性的管控方式，建立更為多樣、合理的管理體系和明確的業績考核與評價體系，準確衡量決策機構、高級管理人員以及員工個人對于集團所做的貢獻，實行激勵和約束相結合的內部管理制度。

（四）進行全面風險管理，建立風險預警系統

隨著政府提出把城市建設成國際化品質之城的戰略定位，集團國際化參與程度的不斷深入，勢必與國際化企業合作越來越頻繁，集團面臨的不可控的風險越來越多。為了加強對風險的管理，集團指定法律部全面負責風險管理工作，并成立了風險管理委員會，進一步增強集團對內外部風險的防范和抵御能力。為了進一步完善內部控制體系，集團應著手建立風險預警系統，實現對風險因素變動趨勢的實時監控，根據集團的風險承受度，建立風險狀態偏離預警線，實現對風險的信息化管理。集團還應積極引入風險管理核心人才，加強對風險的分析與評價，建立科學、實用的評價標準，綜合運用定性與定量相結合的方法，對集團面臨的各種風險進行監督，從不同的角度對風險發生的可能性進行評估，并提前采取防控對策。

參考文獻：

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