制造業企業加強業財融合分析

彭東

摘 要 在國內制造業轉型發展的背景下，我國的化肥行業面臨著產能過剩的問題。因而，制造業企業通過優化調整化肥產業的產業結構，推動化肥公司向現代高端制造業發展，進而提高公司的經營質量。制造企業通過應用新型的業財融合管理模式，來強化單位內部的財務控制效果，提高單位內部的財務管理水平。財務人員結合單位內部各項經營活動狀況，優化設計業財融合的路徑，以推動業財融合在公司內部的應用。

關鍵詞 業財融合 制造業 建設路徑

一、業財融合應用的必要性分析

制造公司內部會涉及大量的生產作業環節，這樣就給單位內部的財務人員帶來較大的核算困難，并且外部的產品市場經濟環境變化幅度較大，也會給制造公司帶來一定的經營壓力。因此，業財融合已經成為當前國內制造業企業追捧的一個新型財務控制方式，以加強財務人員與業務人員之間的溝通交流，進而提高業務數據在各部門之間的流動效率，促使財務人員可以精確地開展財務數據的核算。財務人員可以對產品生產設計等各個環節的風險進行控制，了解產品的價格信息;財務人員還可以與業務工作人員進行一定的溝通交流，加強單位對產品的控制。業財融合是對原本財務管理與業務控制等各項工作分離現狀進行整合。這樣會加強財務工作者對業務活動、材料采購、成本控制、投資管理、營銷等各個活動的管理與控制，加強單位內部業務財務之間的銜接，加快轉變傳統制造業粗放式的管理模式，實現精益化的財務控制。[1]

二、制造公司業財融合應用問題分析

（一）業財融合水平低

在國內的制造公司內部，盡管高層領導人員推動單位內部業務與財務之間的融合，但是在應用業財融合的管理模式當中，業務人員與財務人員之間還存在一定的溝通問題。在制造公司內部，普遍會存在兩種對于業財融合的理解方式，第一種是體系說，第二種是漸進說。其中，體系說認為在整個制造公司內部，業財融合是一個緩慢推進的過程，而不是一個從0到1的跨越式轉變。因而，制造公司要開展業財融合的頂層機制設計，建立信息系統，保證單位內部的業務系統和財務系統都適應業財融合模式，這樣才能夠推進單位內部財務工作與業務工作之間的銜接。漸進說則認為制造公司要想在單位內部實現業財融合的普及，就應該把單位內部財務部門作為整個融合的管理中心，帶動其他業務部門去統籌推進融合工作的開展，以實現整個公司內部信息化建設的推進，并加強業務系統與財務系統的銜接。但是，在國內的多數制造公司內部，仍然存在許多業務與財務之間無法融合的問題，部分制造公司在內部沒有建立與業財融合相匹配的信息管理系統。這會造成業務數據不能夠及時地傳達給財務部門，業務人員也不能夠了解到財務信息，這樣就中斷了業務與財務之間的溝通聯系。

（二）財務人員專業能力不夠

在國內的中小型制造公司內部，各公司之間的經營管理水平差異較大，財務控制方式也存在較大的差異。因此，在不同的制造公司內部普及和應用業財融合，是制造公司需要重點考慮的問題。多數中小型制造公司仍然處于業財融合的初級階段，內部的財務人員對業財融合的管理理念技術認知不夠深入，且財務人員自身的專業水平達不到高端業財融合的要求。這造成單位內部業務部門和財務部門之間在數據傳輸方面仍然存在問題，并且單位內部制定的相應配套機制也跟不上時代的發展。[2]

三、推動業財融合的措施研究

（一）推動業務與財務之間的流程銜接

在制造公司內部，財務人員要與單位內部的產品生產、設計研發等相關人員進行溝通，梳理和優化財務管理流程與單位內部其他的業務流程，這樣就會增強財務工作與業務工作之間的融合。當單位內部的制造人員在完成產品制造之后，可以將單位內的產品采購、運輸、生產、設計等相關業務數據交給財務工作人員，財務工作者利用各業務部門提供的數據進行核算。制造公司要想推動單位內部產品的轉型升級和整個公司的轉型發展，就需要財務工作者深入單位內部的一線業務流程中，開展相應的管理活動，確保單位內部的財務工作與業務工作可以相互銜接，以發揮財務部門的決策預測作用。制造公司的投資管理人員在開展項目投資期間，就要使財務人員給其提供充足的財務數據。這樣才能夠保證單位內部的投資資金，獲得較高的經濟回報，也可以幫助項目的投資人員制定可行的投資項目評估報告。

（二）提升財務人員的業財融合專業能力

制造公司內部業財融合的應用會分為4個階段，第一個階段是萌芽階段，第二個是初級階段，第三個是中級階段，第四個是高級階段。在制造公司業財融合的萌芽階段，財務工作人員要轉變自身的財務管理思想，應用新型管理理念和會計核算方式。在融合的初級階段，財務工作者應該與單位內部的業務人員，如制造人員、采購人員、設計人員進行一定的互動溝通，傳遞業務信息。這樣就會打破公司內部各個部門之間的信息壁壘，建立一個信息共享的管理平臺。在融合的中級階段，業財融合的管理模式就會滲入制造公司的各個生產經營環節，例如會應用到采購管理、供應鏈管理、物流管理、生產制造、規劃設計各環節，這時財務控制的力度就會加大。在融合的高級階段，財務人員就可以為公司內部的高層經營人員提供有效的投資決策數據，進而也會提高單位內部數據傳輸分析的質量水平。在整個制造公司內部建立一個強大的信息管理系統，來支撐公司整體戰略的推進。[3]

當前，國內已經有許多制造公司在業財融合的領域有了一定的嘗試，部分制造公司結合單位內部的生產狀況，優化設計單位的財務管理制度。但是，國內部分制造公司業務人員對財務部門插手單位的產品制造等工作會有一定的抵觸情緒，也有部分財務人員對單位內部的業務工作流程和經營模式了解不夠深入。因此，制造公司就需要構建業財融合的管理部門，給業財部門制定相應的工作職責和工作權限，加強業務與財務部門之間的溝通銜接，把業財融合部門作為公司內部的銜接平臺，給財務人員和業務人員提供一個溝通交流機會。首先，制造公司的業財部門要由單位內部的制造人員、設計人員、財務人員和產品的銷售人員組成。其中，業財融合部門的財務工作者利用其會計核算、財務管理的經驗，為公司高層提供準確的預算數據、利潤數據和風險控制數據信息。其次，財務人員也要增強自身的溝通能力，逐步成為業財融合團隊的核心，以聯系其他部門，共同提高制造公司的經濟效益。最后，業財融合部門也要組建獨立的業財融合管理崗位，讓部分財務工作者進駐單位內部的制造部門、財務部門。此外，高層領導人員也要給業財融合建立相應的保障機制，將業務控制的有關責任分配到具體的職工身上。

（三）設計業財融合的考核指標

指導公司結合單位內部的具體經營狀況，給業務部門和財務部門分別指定業財融合的管理目標，以加強對各部門執行業財融合管理制度情況的考核。這樣會提高財務人員和業務人員對業財的重視程度。例如，制造公司在給銷售部門制定銷售考核指標時，不僅需要制定年度的產品銷售量，也需要加入產品利潤的考核指標。這樣就會兼顧業務與財務之間的控制，以提高銷售人員對公司內部財務經營數據的關注，提升對單位內部經營利潤創造的重視。

四、結語

近幾年，隨著國內制造業轉型升級不斷推進，制造公司也要轉變自身的傳統經營模式。應用業財融合的新型管理方式，優化單位內部業務與財務之間的融合發展，實現業務數據在公司內部的順暢流動。此外，公司通過促進財務與業務人員之間的溝通，為制造公司創建良好的應用環境，并建立業財融合的管理目標、管理制度和管理流程，進而增強財務人員對業務風險的控制，以提升制造公司的經營利潤空間。

（作者單位為中農舜天生態肥業有限公司）

參考文獻

[1] 孫李靜，許俊虎，江軍英. PZ公司推進業財融合的主要做法[J].財務與會計，2019（009）：66-67.

[2] 王穎.關于推進裝備制造業業財融合的相關探討[J].今日財富：中國知識產權，2018（10）：20-21.

[3] 王雄武.基于價值創造的制造企業業財融合分析[J].財會學習，2019（23）：45-46.