如何強化國有大型活動公司采購內部控制

何曉丹

摘 要 在社會化大生產的環境下，任何單位要維持正常的生產或經營，都必須開展采購經濟業務活動，可以說，采購是各單位經濟業務活動中最頻繁的、最常見的表現形式之一。國有企業的采購管理工作直接關系到國有資金的使用效果、企業運行的效率及各部門職能的正常發揮。如果一個單位的采購內部控制工作設計不合理或者執行不到位，就很容易出現采購物品質次價高、暗箱操作、串通舞弊等問題，給企業和國家都會帶來無法挽回的損失。本文以國有大型活動A公司為例，針對A公司在采購過程中存在的控制環境限制、高風險的業務環節缺乏有效的內部控制措施、部分業務內部控制流程設計不合理、缺乏專業采購人才致使公司始終沒有建立起規范的驗收評價標準體系等問題，提出A公司應結合大型活動公司業務特點優化內部控制流程，對關鍵業務環節高風險領域增加內部牽制控制程序，以及可以通過利用外部專家的力量幫助公司總結、建立標準化驗收評價體系來規避公司內部人才儲備不足帶來的問題等觀點。

關鍵詞 國有大型活動公司 采購 內部控制

一、國有大型活動公司強化采購內部控制的意義

隨著我國改革開放程度的日益增加，國內企業面臨的內外競爭壓力也越來越大，在競爭激烈的市場環境下，現代企業的生存和發展離不開甚至更依賴于科學有效的管理，而企業內部控制是企業管理的核心之一。[1]內部控制的核心目標是有效防范風險和舞弊、提升企業運營效率和促進企業戰略目標的實現。要實現企業經營戰略目標，強化成本控制是關鍵，而成本的源頭之一是采購。采購業務內部控制是指企業應該根據其需要采購物資，結合自身日常經營活動的特點，明確采購業務流程，根據采購流程關鍵控制點開展相應的內部控制活動。[2]如何規范采購流程、控制采購風險、降低采購成本，是各企業都面臨的實際問題。

大型活動公司采購業務具有非標準化居多、現場臨時變更居多、技術標準專業性強等特點。目前我國招標投標法規范的是工程類物資采購，政府采購法適用于政府采購行為，而國有大型活動公司采購行為極少涉及工程類物資，就其公司性質而言也不屬于政府采購行為，國家尚無對非工程類物資采購方面的法律法規要求，國有企業采購大部分依據公司內部的采購制度規定執行。在這種情況下，如何結合大型活動公司業務特點制定分類科學、流程優化的采購制度，發揮好內部控制在采購過程中的作用，對于企業的生存、發展尤為重要。

二、國有大型活動公司采購內部控制存在的問題

國有大型活動A公司是一家以舉辦文化、體育類大型活動為主要業務的國有獨資公司。日常經營中，除了行政辦公類采購外，更多是開展業務項目所需要的采購。A公司經營規模有限，沒有成立獨立的采購部門，采購職能由公司辦公室人員兼任，缺乏專業的采購人才;同時A公司的采購制度還不完善，與業務發展相匹配的采購制度一直處在試行、調整階段。因其國有企業的屬性特征，公司所有的經營活動都要接受公司內部審計部門、紀檢部門以及外部多個部門的監督、檢查，為了防止采購業務出現舞弊等不合規問題，A公司在采購制度中設計了極為復雜的采購內部控制流程，沒有體現出不同類型采購業務的控制活動流程優化特點，導致在實際執行中流程煩瑣、效率低下;而采購制度設計者因缺乏項目業務經驗，在實際業務中的高風險環節反而缺乏合理的采購內部控制程序，導致A公司的采購業務在實際執行中出現了諸多問題。

（一）采購業務沒有執行不相容職務相分離的內部控制措施

國有大型活動A公司采購制度規定，采購評審小組由5人以上單數組成，人員構成為采購部門、法務部門、財務部門以及業務需求部門人員。公司供應商庫還處在建立、完善的過程中，更多采購業務依靠需求部門推薦供應商。而A公司與業務項目有關的物資采購技術要求專業性較高，甚至很多采購行為購買的都是供應商所能提供的優質服務策劃方案，評審小組其他成員所能提供的都是報價、財務、稅務以及供應商資格審核等方面的意見，而對供應商服務方案等重要采購內容的專業性判斷不足，很多時候核心評審工作更多依靠業務需求部門評委的意見。A公司受業務規模人員的限制，很多需求部門的業務人員既推薦供應商，又作為評委參加評審，既是采購的需求者，又是采購的評審者，還是采購的驗收者和使用者，沒有很好地執行不相容職務相分離的內部控制措施，容易產生舞弊、串標等采購風險。

（二）不同類型采購方式的內部控制流程設計缺乏實操性

國有大型活動A公司的內部采購制度將采購類型劃分為招標、比選、競爭性談判、單一來源采購和詢價。制度要求200萬元以上的工程類及服務類采購需要進行招標;20萬元以上200萬元以下的采購需要進行比選;20萬元以下的采購可以進行詢價。招標項目委托招標代理機構辦理，流程參照國家招投標法;比選和詢價都需要采購部門發布采購公告，組織評審小組，對評分標準及評審方法進行事前商定后再依據各供應商投選材料組織評審打分，按照審批流程審核后確定供應商，在內部控制流程設計環節沒有突出不同類別采購方式的特點。

A公司舉辦活動，計劃采購預算金額為0.3萬元的物品作為活動獎品，按照采購制度要求，該項采購需要走詢價流程，采購部門接到采購通知后，編寫、發布采購公告，搜集供應商投選材料，組織評審小組確定評分標準后集體評審確定供應商，整個采購工作歷經10天完成。A公司采用高度集權的采購內部控制方式，所有采購行為都需要通過采購部門組建評審小組進行集體評價，這種方式雖然在一定程度上規避了個人與供應商之間串通舞弊的風險，但是卻造成了所有采購需求都圍繞制度規定走流程的尷尬局面，占用了極高的時間成本和人工成本，不利于工作效率的提高，也不符合成本效益的內部控制原則。

（三）采購部門沒有貫穿公司整個采購業務進行全流程控制

國有大型活動A公司業務需求部門向采購部門提出采購申請后，采購部門負責發布采購公告、尋找潛在供應商、發送比選文件、接收供應商投選文件、組織供應商評審等具體工作，采購部門根據評選結果推薦擬中選供應商，按照公司審批流程提請審議，最終確定中選供應商。需求部門對接中選供應商，發起采購合同簽訂流程，法務部門審核合同，最終完成合同簽訂工作。在供應商中選到完成合同簽訂期間，大型活動項目中隨著現場踏勘次數的增多，供需雙方溝通優化方案、變更部分采購計劃的情況十分常見，A公司采購內部控制將供應商選擇與合同簽訂兩個環節完全拆分給兩個部門完成，采購部門不參與合同簽訂過程，不對中選報價單明細進行核對控制，同時A公司也缺少在合同簽訂前對中選方案中的變更事項進行審批的內部控制程序，這些行為都增加了A公司的采購風險。

（四）對采購過程中的緊急、臨時變更事項缺乏內部控制程序

國有大型活動A公司舉辦大型項目，搭建業務是展現項目方案實施效果的一個重要環節，搭建成本占項目總成本的比例較高，這類采購一般都是與供應商簽署敞口合同，現場施工過程中根據實際情況的變化會發生采購變更或臨時緊急采購，最終按供應商決算單進行結算。

A公司某搭建項目，供應商以90萬元報價中選，A公司對施工過程中的變更沒有任何內部控制措施，最終該采購項目以150萬元結算，大大超出了預算。這類采購，現場服務一般都發生在項目開始前的一兩天，很多都是夜間室外施工，具有特殊性和緊急性，現場出現情況時，多為項目負責人與供應商口頭協商決定，對變更的過程留痕及審批控制難度較大，如果缺乏明確、高效、嚴格的變更審批流程，就很容易出現A公司這種供應商以低價中選，通過不合理變更高價結算，增加公司采購成本的現象。

（五）缺乏科學的驗收評價標準體系

國有大型活動A公司物資采購完成后，會組織業務需求部門、采購部門相關人員組成3人以上單數的驗收小組，對采購服務進行驗收。驗收前，驗收小組成員制定驗收標準，包括采購物品的品種、規格、數量、質量等，主要從采購物資的安全性、物品的質量、供應商服務保障程度及國有企業廉政風險4個維度來制定驗收標準，依據驗收標準對照現場檢查情況進行驗收打分，分數合格者視為服務完成，財務部門根據采購合同、驗收評價單、供應商發票等資料審核付款。

A公司沒有獨立的采購部門，缺乏了解公司業務特點的專業采購人才，相關采購職能由辦公室人員兼任，驗收小組成員業務能力參差不齊，大多只是按照采購合同核對數量、規格、型號等簡單事項，對采購物資質量標準等核心事項缺乏專業判斷能力，導致很多驗收工作只是形式上完成，而起不到真正的質量把關作用。A公司驗收小組在制定蓬房驗收標準時，對蓬房的抗風性、耐腐蝕性、防水阻燃性、內部地臺尺寸標準等技術指標的確定都較為粗糙，導致采購的物資在活動現場出現了不同程度的安全隱患。

三、國有大型活動公司采購內部控制活動的優化建議

（一）增加替代控制程序，避免受人員規模限制而無法執行內部控制措施

針對國有大型活動A公司規模小、人員少而無法保證供應商推薦人和評委完全分開的實際情況，建議評委人選由評審組織部門在評選開始前臨時通知，增加評審人選的不確定性;將評分標準分為技術標和商務標，由評審小組集體會商，制定科學、合理的評分項目及權重，用調節評分權重及綜合中選法等方式來控制單一人員對評審結果的影響;在供應商評價環節，通過考核供應商服務方案的效果體現、現場變更的應急應對措施、項目預算的執行控制情況、供應商服務工期的及時性等，增加對這類采購服務供應商的評價。用增加替代控制程序的方法，來避免企業經營管理規模受限帶來的舞弊風險。

（二）根據大型活動公司行業特點細化采購方式、優化采購內部控制流程

針對國有大型活動A公司采購制度中內部控制流程設計復雜的情況，建議A公司結合業務特點，優化采購內部控制流程，細化采購類型，切割出部分金額的采購權限直接放權給需求部門，由需求部門根據實際情況，優先在公司供應商庫中選擇供應商詢價，在供應商庫無法滿足需求時，再在市場上尋找潛在供應商。對這類庫外供應商在選擇時需增加對供應商資質的審核程序，根據最低價中選原則推薦意向供應商，發起申請，按照審批權限確定中選結果。同時，在提起申請環節，還要通過增加采購部門負責人復核的方式，來規避適度放權帶來的舞弊風險。

（三）通過增加部門之間的相互牽制控制來規避采購風險

針對國有大型活動A公司采購流程關鍵環節缺少內部控制措施的情況，建議A公司在采購制度中明確供應商選擇程序完成后至采購合同簽訂前發生變更情況的審批內部控制流程。如只是在一定范圍內單純增減需采購物資的數量，則按照原中選報價金額進行結算即可。如變更的是采購物資的品種、規格、型號、單價等，則應視為一次新的采購，要求需求部門尋找至少3家潛在供應商就變更后的情況進行報價，需求部門提出采購建議，經部門負責人審核后，提交至采購部門負責人進行審批，通過后才能執行。需求部門在合同簽訂過程中需溝通了解采購部門意見，采購部門要對擬簽訂合同的明細與供應商中選時的報價明細進行核對、確認，防止在此環節出現與之前中選結果不一致的情況。打通采購需求發起至合同簽訂全過程流程，用部門之間互相牽制控制的方式來規避采購風險。

（四）設計有效的內部控制流程，規范變更程序

針對國有大型活動A公司關鍵采購業務變化特點，建議A公司加強對采購人員的專業能力培訓，提高對優質供應商的甄別能力，通過建立戰略供應商庫的方式，發現、保留優質資源，建立長期合作關系。設計現場變更制式表單，規范變更事項，授予現場項目經理一定金額范圍內的零星采購事項審批權限，提高現場執行效率;對于一定金額范圍內的變更和臨時緊急采購，由具體經辦人員發起申請，填寫制式表單，現場項目經理審核后，按照審批權限分別提交給部門負責人、分管領導和總經理審批，加強對變更事項合理性的審核控制，對于無法進行現場審批的，可以通過事前電話、郵件等方式請示留痕，通過事后補簽字等內部控制措施來規范現場變更事項的審批程序。對于超出項目總預算10%的變更，應重新調整預算，按照審批權限重新決策。

（五）根據行業特點建立科學的驗收標準體系

針對國有大型活動A公司缺乏標準驗收體系的情況，建議A公司建立嚴格的采購驗收制度，確定檢驗方式，由專門的驗收機構或驗收人員對采購項目的品種、規格、數量、質量等相關內容進行驗收，出具驗收證明。大型活動類公司采購業務有比較明顯的共性特征，一般是對搭建、制作物、安保、志愿者以及臨建等有比較固定的采購需求。針對A公司缺乏專業采購人員的特性，公司可以組織相關技術人員總結以前的驗收經驗以及聘請外部專家，依靠外部專業力量，明確行業經常性采購項目的技術驗收標準，分類別建立符合行業特點的驗收標準體系，在實際驗收時，小組成員再根據項目具體情況調整驗收側重點及修改權重比例即可，規避常規、重復性采購，解決驗收缺少統一、專業標準的弊端。

（作者單位為北京北奧集團有限責任公司）

參考文獻

[1] 楊麗敏.對加強國有企業采購內部控制的對策思考[J].財經界，2013（02）：98.

[2] 戚人月. A公司采購業務內部控制優化研究[J].科技經濟市場，2019（10）：109-111.