被誤解的華為“狼性”

余勝海

提到華為，很多人認為華為只有狼性，沒有人性。其實不然，華為不僅是一家有人情味的公司，其創(chuàng)始人、總裁任正非更是一位深諳人性的高手。他在華為建立了基于人性，基于人的動機，基于人的欲望的激勵機制，讓20萬華為人“力出一孔，利出一孔”，將華為推上了世界之巔。

通人性，方能聚人心

43歲才開始創(chuàng)業(yè)的任正非對人性有深刻的洞察，“讓員工成功才是最大的人性管理”。于是，個體對財富自由度、權(quán)欲、成就感等的多樣化訴求，構(gòu)成了華為管理哲學的底層架構(gòu)。

任正非曾直言不諱地指出：“我們經(jīng)常聽到一種說法，叫無欲則剛。我想這個說法，第一，違背了人性;第二，無欲者很難做到所謂剛強、有力量。欲望其實是中J勝的，很大程度上，欲望是企業(yè)、組織、社會進步的一種動力。”

優(yōu)秀的企業(yè)家都善于制造饑餓感，讓員工產(chǎn)生一點企圖心。因為，企圖心是一個很重要的力量來源，人如果沒有欲望，就會失去奮斗心。

任正非認為，知識型勞動者的欲望可以被分為5個層面：物質(zhì)的饑餓感、安全感、成長的愿望與野心、成就感、使命主義。誰抓住了人的這5個欲望誰就能夠成功。

上下同欲者勝。

因此華為堅持“以奮斗者為本”，為奮斗者提供舞臺，授予相應職權(quán)，配置相應資源，為奮斗者創(chuàng)造賺錢的機會、表現(xiàn)的機會、發(fā)展的機會，使大量的年輕人有機會擔當重任，快速成長。

如果說社會保障機制是基礎(chǔ)，那么薪酬制度就是華為的血液。

華為建立了以崗位責任結(jié)果等為導向的薪酬分配機制，員工的收入都與績效掛鉤，實行“按勞取酬，多勞多得”，讓貢獻者獲得應有的回報。從管理哲學上來講，這是基于人性善的一個假設(shè)，是正能量的一個牽引。

然而最為外界所熟知的，還是華為“獲取分享”制度的建立，這反映了任正非對員工利益的基本態(tài)度，也體現(xiàn)了他對員工的真正尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取。

全員持股是華為“獲取分享”制度設(shè)計的核心。華為一直在回避資本市場的誘惑，拒絕上市，實行全員持股。作為華為的創(chuàng)始人，任正非放棄了公司利益分配的優(yōu)先權(quán)。他將公司的股份都分給了員工，自己僅持有公司1.14%的股份。

華為通過全員持股，將員工變成公司的股東，人人當老板，共同打天下。員工的身份變了，干勁自然更足了。這就是華為擁有強大凝聚力和戰(zhàn)斗力的核心原因。

于任正非本人而言，他也是一位充滿人情味的領(lǐng)導。

有一次，華為的一位技術(shù)骨干提出離職，因任正非特別看好他，多次懇勸卻還是沒有將他留下，最后，任正非只好死心。

然而這位骨干的離職申請卻遲遲沒通過，任正非一直拖著，看到這里或許很多人都會覺得：任正非怎么這個樣子啊，員工不愿留下，離職申請還不給通過。

過了12月31日任正非才同意了他的離職申請。原來華為有規(guī)定：在每年12月31日前離職的員工一律不發(fā)年終獎。

那位骨干后來拿到了200萬元的年終獎。

任正非的利他之心，深深地贏得了員工的忠心。

研究表明，舍得在員工身上花錢的企業(yè)，管理成本是最低的。任正非把賺到的錢拿出來與員工分享，收獲的是人心依附。所以，20萬華為人心悅誠服地團結(jié)在他的周圍，積極努力工作，持續(xù)奮斗。

安全感，最周全的保障體系

華為除了給員工創(chuàng)造良好的工作、生活環(huán)境，還建立完善的員工健康安全保障體系，為員工購買各種商業(yè)保險，制定了全球緊急醫(yī)療救助服務方案。保障員工在緊急情況下，可以享受專機接送救治的福利，為員工提供無微不至的人文關(guān)懷。

十幾年前，一些員工由于工作壓力大，有的甚至出現(xiàn)個人情感危機，華為發(fā)生了幾名員工自殺、猝死的事故，任正非感到非常痛心。他坦言：“公司忽略了員工心理疏導，對員工的心理關(guān)懷也不夠。”他在華為內(nèi)部多次強調(diào)要解決員工各種精神壓力和思想困惑，并勸告員工，不要做“完人”，做“完人”很痛苦。

因此，華為實施了一系列措施，那些在前線競爭投標、進行高強度作業(yè)、壓力太大的員工，可以到海濱進行短期度假，費用由公司支付。

2008年，華為設(shè)立了首席員工健康與安全官，目的是進一步完善員工保障與職業(yè)健康計劃，提醒大家注意安全（包括交通安全），要勞逸結(jié)合。

此外，華為還成立了健康指導中心，每年根據(jù)員工體檢結(jié)果發(fā)布員工健康報告，來規(guī)范員工餐飲、辦公等健康標準和疾病預防工作。2018年，華為用于員工健康保障的支出高達135.1億元。

2013年1月4日，華為安哥拉代表處員工王琮突發(fā)急惡性瘧疾，為了避免病情進一步惡化，華為包下專機將王琮送到醫(yī)療條件較好的南非接受治療。同時，華為總部成立了“應急處理小組”，啟動緊急救助程序并安排其家屬前往探望。在前后方通力配合下，把王琮從死亡線上拉了回來。

被誤解的“狼性文化”

任正非推崇狼性，他認為，狼有3個特點：敏感性、團隊性、不屈不撓性。狼性體現(xiàn)的是團體精神，而不是血腥。

任正非推崇的狼性本來并沒有任何問題，也得到絕大多數(shù)華為人的認同。華為的狼性是靠著高薪酬和高福利作為支撐的，沒有高福利和高薪酬，就不可能有狼性。

問題出在很多管理者把華為的狼性誤解為“加班文化”，只要求員工加班，艱苦奮斗，無私奉獻，卻不給予相應的薪酬回報。

狼行千里要吃肉。即使你現(xiàn)在沒肉給狼吃，那至少也要給狼獵物的誘惑。獲得獵物后要分享，這點都做不到，大談“狼性文化”是一種可恥行徑！

任正非說：“華為總的來說是個內(nèi)部很寬容的公司，不像社會上想象的那樣。有些誤解華為，主要是不了解我們，我也是可以理解的。”他對華為高管說：“管理者只有給予員工人性關(guān)愛，才能真正凝聚員工，激發(fā)員工的工作熱情。只有散發(fā)著人性光芒的企業(yè)才能基業(yè)常青。”

華為不逼迫員工加班，沒有“996”的說法，更沒有“007”。基層的員工想多加一點班也不行，超過時間是沒有加班費的。

彼得·德魯克說：“偉大的領(lǐng)導者都有一個共同的特質(zhì)，就是他的內(nèi)心是大善的，對人有悲憫感。”任正非就是這樣一個有悲憫感的企業(yè)家。雖然他表面上好像很“惡”，制定了很多嚴格制度和規(guī)則，對干部要求非常嚴格，但他這樣做的目的，是通過制度來抑制人性中的惡，使人性中向上、向善的一面充分發(fā)揮出來，希望來到華為的每個人都能成才、成功。