執(zhí)行：學(xué)校制度的靈魂

葉金全

制度規(guī)范是人類追求秩序化的一種方式。每個學(xué)校都有自己的制度匯編，以規(guī)范各個層面管理的細(xì)節(jié)。但事實上，當(dāng)管理工作出現(xiàn)這樣那樣的問題時，對處理問題起決定作用的往往還是管理者，尤其是校長的執(zhí)行力。

可見，學(xué)校制度建設(shè)的力度并不等同于有效執(zhí)行程度。如果說制度是軀體，那么執(zhí)行就是靈魂。一個學(xué)校的制度建設(shè)是必須的，而“執(zhí)行”則決定了最終的管理效果。

一、理順治理結(jié)構(gòu)，是制度執(zhí)行的基本保障

組織結(jié)構(gòu)是表明一個組織內(nèi)部的排列順序、空間位置及相互關(guān)系的一種體系，具體是指工作任務(wù)如何分工、協(xié)調(diào)及合作。治理結(jié)構(gòu)是學(xué)校健康、高效運行的管理基本盤，是學(xué)校制度執(zhí)行的基本保障。

隨著時代發(fā)展，以往的學(xué)校治理結(jié)構(gòu)不足之處逐漸顯現(xiàn)。如以前我們學(xué)校設(shè)置三個年級組，每個年級設(shè)置一個組長，由教導(dǎo)處（德育處）共同對年級組組長管理。工作從校長到分管校長，從分管校長到教導(dǎo)處（德育處）主任，再從處室主任到年級組，最后由年級組組長帶領(lǐng)教師實施。這樣層層傳遞，工作完成效果容易打折扣。又如，教導(dǎo)處搞教學(xué)競賽等活動需要信息科研處配合，但是教導(dǎo)處主任不能調(diào)配信息科研處的資源，兩個部門之間的協(xié)調(diào)常常要花很多時間，導(dǎo)致執(zhí)行力不強。

據(jù)此，本著“重心下移，權(quán)力下放，聚焦課程，關(guān)注學(xué)生”的原則，我們實施了治理結(jié)構(gòu)改革和中層干部競爭上崗制——整合信息科研處和教導(dǎo)處，成立課程教學(xué)處，下設(shè)信息組、教務(wù)組、課程開發(fā)組、科研組、生源涵養(yǎng)組;把三個年級組升格為三個級部，級部設(shè)置一個主任，配備年級干事、工會組長、黨支部書記各一名，實行年級主任負(fù)責(zé)制;改德育處為學(xué)生發(fā)展處，下設(shè)宿管組、學(xué)生自治組、大隊部、學(xué)生會、團總支;把總務(wù)處改設(shè)為后勤服務(wù)處，下設(shè)膳食組、保安組、采購組、維修組、財務(wù)室、綜合組;把辦公室改設(shè)為校務(wù)辦，下設(shè)三個委員會，即督導(dǎo)委員會、學(xué)術(shù)委員會、家校聯(lián)系委員會。目前，學(xué)校“一辦三處、三級部、三委員會”的治理結(jié)構(gòu)改革已經(jīng)初見成效，為制度執(zhí)行提供了基本保障。

二、認(rèn)同文化精神，是制度執(zhí)行的動力源泉

對一個團隊來講，文化精神是關(guān)鍵性的力量。一個團隊有共同文化精神時，大家都充滿正能量，都會為實現(xiàn)團隊的目標(biāo)而自覺遵守規(guī)則，保持積極主動的工作狀態(tài)。

我曾在觀音橋中學(xué)工作了12年，之后離開8年，又回來擔(dān)任校長。隨著城市化進程加快，我們原有校址要進行整體配套開發(fā)，于是搬到現(xiàn)在的校址，處于一種過渡狀態(tài)。受硬件條件制約，工作環(huán)境發(fā)生了很大變化，教師隊伍一度人心渙散，士氣下滑。一部分人面對困難，認(rèn)為不管怎么努力，學(xué)校發(fā)展與同類學(xué)校相比總是滯后，因此工作態(tài)度消極。學(xué)校很多制度這時候也形同虛設(shè)，作用發(fā)揮不出來。

針對這種現(xiàn)狀，我秉持“奶酪哲學(xué)”思維，把問題當(dāng)機遇，把困難當(dāng)動力，提出“目標(biāo)越高，困難越小;目標(biāo)越小，困難越大”的辯證思想。我梳理學(xué)校30年辦學(xué)歷史，走訪歷任校長，召開各層面的教師座談會，以期重塑觀中精神、提振觀中士氣。

精神的傳遞是有效的。經(jīng)過一段時間的努力，“艱苦奮斗，團結(jié)拼搏，眾志成城，敢于亮劍”的觀中精神，和“精致校園，筑夢搖籃”的觀中力量，又激勵著大家為實現(xiàn)“觀中夢”而奮進。

我們先確定了幾個小目標(biāo)：“積極穩(wěn)妥過渡，扎實苦練內(nèi)功，用心展望未來”的短期目標(biāo)，“把學(xué)校建成一所新優(yōu)質(zhì)初中”的長期目標(biāo)，“保四爭三”的質(zhì)量建設(shè)目標(biāo)，“收藏觀中”的德育目標(biāo)，“招進來，留得住，舍不得”的涵養(yǎng)生源目標(biāo)等。至此，學(xué)校精神文化重新得到大家認(rèn)同，為各種制度的執(zhí)行提供了動力。

三、重構(gòu)學(xué)校制度，是制度執(zhí)行的生命所在

在學(xué)校制度的重構(gòu)中，管理層需要廣泛聽取利益相關(guān)者的意見，制定決策要依據(jù)科學(xué)性和可行性原則;教職工需要充分行使自己的決策權(quán)利，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。對明顯過時的制度不重構(gòu)，是校長的失職;對調(diào)動不了積極性的制度不重構(gòu)，是校長的不擔(dān)當(dāng);對過于強調(diào)校長權(quán)力的制度不重構(gòu)，是校長的自省缺位。

我剛回到觀中任校長時，教師反映最多的是在職稱評定、崗位晉升、評優(yōu)評先等方面的不公平現(xiàn)象。針對這一問題，我?guī)ьI(lǐng)班子成員及時調(diào)研、廣泛征求意見，最終形成重構(gòu)制度的幾條原則：一是職稱評定、崗位晉升取消投票;二是對于評優(yōu)評先采取申報制加量化考核;三是打破“大鍋飯”制度。

根據(jù)這些原則來重構(gòu)學(xué)校制度，重新煥發(fā)了制度的生命力。一是職稱評定、崗位晉升制度的重構(gòu)。以前采取投票制，評定小組的權(quán)力很大，每次評定結(jié)束后，組織者都要花很多時間做落選教師的思想工作，平息各方矛盾。現(xiàn)在評定小組只作入圍資格審查，全部實行量化考核，按照考核分?jǐn)?shù)而定，大家覺得很公平。二是畢業(yè)年級獎懲制度的重構(gòu)。以前考核的要求是年級整體達到目標(biāo)，人人都有平均獎，沒有達到目標(biāo)也有辛苦獎。現(xiàn)在則是年級整體達到目標(biāo)有獎，沒有達到不得獎;整體達到目標(biāo)，個人按照考核指標(biāo)計算有效分，兌現(xiàn)獎勵。三是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度的重構(gòu)。以前是把外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)當(dāng)成一種福利，現(xiàn)在本著“按需所派，派有所學(xué)，學(xué)有所行，行有所思”的原則派教師外出學(xué)習(xí)。“語文主題學(xué)習(xí)”實驗就是在這個新制度下開展的。

學(xué)校制度建設(shè)永遠(yuǎn)在路上，學(xué)校制度的靈魂在于執(zhí)行。作為校長，我們應(yīng)培植教育情懷，不斷探尋問題背后的問題，敢于變革，穩(wěn)中求變，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

（作者系重慶市觀音橋中學(xué)校長，重慶市骨干教師，四川外國語大學(xué)教育學(xué)碩士生導(dǎo)師，長江師范學(xué)院國培項目“影子校長”培訓(xùn)指導(dǎo)專家）

（責(zé) 編 莫 荻）