有效的“土打法”或將成為困住自己的“枷鎖”

李嵐

新冠肺炎的不期而至，讓消費者提前感受到了家門口小店的重要性，也為社區生鮮帶來了難得的高光時刻。

這讓誼品生鮮創始人江建飛又平添了一份自信。在這之前，江建飛就十分看好2020年的社區商業市場。

2019年底，他在企業內部會上確定了“2020年誼品生鮮新開650家店”的開店目標。現在，這一數據可能會被提高至800家。

這是一個什么概念？同類選手生鮮傳奇，截至目前門店總數僅130家左右；狂奔在小業態路上的生鮮巨頭永輝，在2019年開了500多家mini店，也只完成了口號中的一半，并在今年停下腳步開始復盤；對外宣稱2020年要大規模布局mini店的盒馬，開店目標也不過是100家。

作為賣菜界的新貴，誼品生鮮在2019年開了400多家店，僅次于永輝。幾乎每天都有新店開業，是對于誼品生鮮較為準確的描述，這一狀態，從2018年就延續了下來。2018年的誼品生鮮，一改此前低調的作風，門店數從60多家增至400多家，按下了發展的加速鍵。

在開店這件事情上，誼品生鮮是認真且高效的。從這兩年的擴張速度來看，不出意外的話，今年這650-800家的開店目標完成度應該也不會很低。

用兩年多的時間做到了800多家門店，并在前景未卜的第三年依然保持著高歌猛進的姿態，這在業內是鮮少出現的。

驚嘆之余也不禁惹人發問：能在短期內做到快速擴張，誼品生鮮究竟有著怎樣的“后臺”？

01 有錢便任性

錢是必不可少的。

生鮮是一條燒錢的賽道，已為業內公認。

社區生鮮店雖然成本低、復制快，但難以全面盈利，這是橫亙在所有生鮮玩家面前的一道難題。

“難以盈利的痛點在于，目前社區生鮮企業的現有規模不足以覆蓋企業整體的運營成本。”北京京商流通戰略研究院院長賴陽對我說。

為了追上盈利曲線，參賽者都在跑規模。此時，資本的助力就顯得尤為重要。

資本對于社區生鮮的押注，在2018年還熱鬧非凡，但在2019年已經開始趨于理性。經過一輪輪角逐賽，社區生鮮已顯現出馬太效應，資源與機會已逐漸向頭部企業傾斜。

顯然，跑在前面的誼品生鮮目前不用擔心這一問題。僅僅兩年的時間，誼品生鮮便獲得了22.4億元的融資，這也是江建飛急速跑馬圈地的底氣之一。

更大的底氣應該來自對自身模型的肯定。在誼品生鮮公布第二輪融資時，一并向業界公布了另一個信息：誼品生鮮目前已持續保持盈利。

這或許是投資人看中的一個主要因素，能在普遍深受虧損之困的同行中闖出一條盈利要道的確不易。要知道，在2019年初，社區生鮮的盈利規模還難以達到整個盤子的1/3。

而誼品生鮮在狂奔之下還能保持盈利，用他們自己的話說，就是得益于“合伙人制度+垂直供應鏈”，這是誼品生鮮的核心競爭力。

02 狂奔還盈利

能讓誼品生鮮快速鋪店，“合伙人模式”也是另一把“推手”。

誼品生鮮的門店，并非由誼品生鮮全資投入，而是由門店員工與公司合資開出，最后按利潤進行分紅。據了解，一家誼品生鮮門店，店長投入10-40萬元不等，副店長、課長根據出資而定，出資人即為誼品生鮮的合伙人。

這是門店裂變的關鍵，合伙人制度可以在一定程度下減輕誼品生鮮大規模拓店的資金壓力，兩年時間下的800多家店，就是這么開起來的。

在合伙人制度的“捆綁”下，門店員工與企業就成了“一條繩上的螞蚱”，利益共同體之下，員工的積極性與創造力就能被充分釋放出來，這是誼品生鮮對于門店經營的邏輯。

永輝出身的江建飛，似乎格外“鐘情”合伙人模式。門店經營之外，這一模式同樣也被用在了供應鏈打造和服務平臺的搭建上。

眾所周知，生鮮的核心競爭力在于供應鏈，商品采購能力及物流配送體系直接影響到門店的經營水平。

在供應鏈建設上，去掉中游批發商、打通上游生產商與下游銷售商的基地直采模式似乎已成趨勢化，這樣做的優勢也很明顯，在保證商品穩定品質的同時也使企業擁有了更大的議價權。

誼品生鮮卻不這么認為，在其團隊的認知中，中間商并不是那么容易被取而代之的，他們所發揮的價值，是直接深入基地的企業無法完全覆蓋的。

比如，直采的零售商只需要品相好的商品，這種情況下，單采品相好的商品價格并不便宜，很多時候甚至比批發市場還貴。而批發市場則不同，因為覆蓋多種客戶需求，可以以更低的價格進行集采，再分成不同品相賣出去，這么下來，價格自然被壓低了。

這也是誼品生鮮正在走的路子。從產地統包采購、在批發端完成分銷，既拿到了集采的低價，又保證了門店的品相，這種批零一體化的模式被誼品生鮮定義為“垂直供應鏈”。

打造這種垂直供應鏈，需要誼品生鮮把很多不同需求、專業且有資源的合伙人集聚在一起，按貢獻分配利益。

按誼品生鮮的說法，這一垂直供應鏈為其壓低了20%-30%的價格，“而且毛利還不錯，我們生鮮的毛利可以達到20多個點。”江建飛曾在公開場合用數據佐證了垂直供應鏈的優勢。

03 快速還長遠

合伙人模式下的垂直供應鏈從另一個角度反映了誼品生鮮切入市場的定位，即以價格優勢迅速“籠絡”目標人群，這或許也是誼品生鮮快速發家的一個背景。畢竟，價格敏感型消費者仍占據著中國消費市場的大頭。

既然是對價格敏感的消費者，對門店形象、購物環境、商品包裝等附加屬性的要求也會降低，這也是菜市場至今仍具“戰斗力”的原因之一。

我曾隨意走訪了合肥市誼品生鮮的幾家門店，它們的共同特點是門店裝飾、貨架擺放、商品陳列、動線設計并沒有太多講究，整個門店顯得有些簡陋，這應該是誼品生鮮多數門店的狀態。

簡陋對于誼品生鮮的目標客群來說并無太大影響，相比之下，他們更重視商品的性價比。我觀察到，在一些高頻剛需的商品上，誼品生鮮確實具有價格優勢，幾乎可以比肩菜市場，但同時也發現了一些問題，蔬果的品相與新鮮度參差不齊，一些葉子已經枯黃的蔬菜和果皮發皺的水果并未做下架或打折處理，仍摻在其中售賣，水產也如此。這并非個例，我走訪的幾家門店都多多少少呈現出這樣的情況，而且，新鮮度不夠的商品并非個別品類，多數尤其是不容易保鮮的品類都存在這一問題。

在誼品生鮮的運營模式中，有一個后臺模塊化管理標準，即將后臺分為水果、蔬菜、海鮮等六大板塊，每個版塊又分為三個檔次的模塊。比如，海鮮被分為ABC三檔，A檔有100多種品種，適合高端社區，C檔只有10種，消費水平低的社區一般匹配C檔海鮮。

但我認為，即使是最后一檔商品，誼品生鮮也不應該缺失對商品品質的把關，對價格敏感的消費者并不代表對商品品質的追求沒有最低限度，他們只是在價格和品質之間尋求一個自己可以接受的平衡度，若品質不在預期之內，低價也便沒有了意義。

這也是合伙人模式所暴露出的一個弊端，在門店管控上，誼品生鮮很難將統一的制度化管理執行到位，即使門店合伙人的出資比例不能超過40%，但對于站在一線的門店經營者來說，門店中細枝末節的事務仍由合伙人做主。

由于門店業績直接與合伙人的投入資金掛鉤，合伙人難免會為業績做出一些短期行為，新鮮度不夠的商品或許就是一種體現，而這顯然對誼品生鮮這一品牌是不利的，此外，若門店經營狀況不好，高工作強度下的合伙人可能會逐漸喪失干勁，積極性不高的情況下門店服務自然也跟不上，而最終還是會影響到消費者的購買體驗，這是合伙人制度的另一重風險。

如果說對門店嚴格監督的管理模式和保證門店長期穩定的利潤分享模式都可以在實踐中不斷摸索與優化，那么誼品生鮮憑借低價起家的品牌定位或許難以改變。

以低價形象切入市場雖然是條快速路，但并不是條持久路，相對于品質型消費者，價格敏感型消費者的忠誠度并不高，被低價吸引來的消費者終有一天也會被更低的價格吸引走，而為了壓低價格卻缺失了對品質的把控限度，這無疑會陷入了損壞品牌形象的惡性循環。

能夠迅速跑馬圈地的低價與合伙人模式，也可能會“圈”住自己，這是誼品生鮮面臨的現實問題，應該被警惕。