通信運營企業(yè)全成本管理應(yīng)用研究

李勇

摘 要：本文從通信運營企業(yè)實施全成本管理的必要性出發(fā)，分析當(dāng)前全球全成本管理的發(fā)展情況，結(jié)合全成本管理的特點，針對性地提出全成本管理的應(yīng)用思路及體系框架，并從組織單元、產(chǎn)品單元、具體客戶等維度具體闡述了全成本管理的實施要點和運行機制，并分析全成本管理實施的影響。本文對于通信運營企業(yè)改進成本管理具有比較實用的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：通信運營企業(yè)? 全成本管理

1 通信運營企業(yè)實施全成本管理的必要性

當(dāng)前通信運營企業(yè)面臨復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營形勢，外部經(jīng)濟形勢由高速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變，5G經(jīng)營牌照于2019年6月正式下發(fā)，5G盈利模式尚在摸索，投資建設(shè)及運營成本將大幅增長，為通信運營企業(yè)的業(yè)績增長和高質(zhì)量發(fā)展帶來了前所未有的巨大壓力?？梢哉f，通信運營企業(yè)的經(jīng)營進入轉(zhuǎn)型升級的重要節(jié)點，就財務(wù)管理工作而言，如何盡快建立及應(yīng)用全成本管理體系，實現(xiàn)低成本高效率經(jīng)營，從而助力公司創(chuàng)新增長成為當(dāng)前的重要戰(zhàn)略舉措。通信運營企業(yè)亟需解放成本管理的思想，建立“一切成本都可以管控”的觀念，嚴格成本資源的管理，加強成本的對標逐優(yōu)，大力推動成本管理流程優(yōu)化和管理創(chuàng)新，有效推進成本壓降工作的落地實施。

2 全球全成本管理的發(fā)展情況

一直以來，國內(nèi)外各大通信運營企業(yè)都從不同維度建立并實施了多視角的業(yè)務(wù)成本和盈利分析的體系，涵蓋了數(shù)據(jù)集市、作業(yè)成本法模型、網(wǎng)絡(luò)模型以及成本數(shù)據(jù)庫等，并以這些為核心推動了重要業(yè)務(wù)和管理決策支持以及實現(xiàn)了價值導(dǎo)向的應(yīng)用。同時，國內(nèi)的通信運營企業(yè)在逐步開始推動戰(zhàn)略成本管理的實踐和運用。

從全球范圍內(nèi)來看，各個大型的通信運營企業(yè)都在建立或者推動戰(zhàn)略成本管理的體系，并把它作為重要的管理體系來予以深度的運用，從不同方面取得了長遠的效果，比如沃達豐、AT&T等。從國內(nèi)范圍來看，通信運營企業(yè)正在深刻的面臨著挑戰(zhàn)，移動通信的普及率逐漸趨于飽和，移動市場發(fā)展的空間已經(jīng)非常有限;新的技術(shù)和新的業(yè)務(wù)的發(fā)展迅猛、趨于同質(zhì)競爭，通信產(chǎn)品的平均資費持續(xù)大幅降低，從資源角度看也逐步變得緊張，投資壓力巨大，對資源管理能力和優(yōu)化配置提升使用效率效益提出了新的要求。由于通信行業(yè)的競爭形勢以及整個行業(yè)形勢的變化，通信運營企業(yè)已經(jīng)由高速增長階段向低速增長階段轉(zhuǎn)變，甚至利潤已經(jīng)出現(xiàn)負增長，通信企業(yè)的增長務(wù)必要向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，從相對粗放的經(jīng)營管理模式向日益精細化的管理模式轉(zhuǎn)變，這些都是重大的挑戰(zhàn)。目前現(xiàn)行的傳統(tǒng)成本管理體系已經(jīng)難以滿足通信運營企業(yè)的效益管理的需要，需要使用新的全成本管理的模式，來促進企業(yè)效益和價值的進一步增長。

區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理，全成本管理具有范圍更全面、管理對象更多維、管理更主動等特點，體現(xiàn)為：更加注重成本的全過程管理和全要素管理，涵蓋了運營過程中的所有成本以及各個流程和管理業(yè)務(wù)活動的成本支出，包括直接成本以及間接成本;能夠從多個維度開展成本和價值的管理;能夠從事前決策、事中執(zhí)行、事后評估等全流程，更加前瞻性的、動態(tài)的進行成本管理。

3 全成本管理的搭建思路

全成本管理是為了克服復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境而搭建的新的成本管理體系，全成本管理是以公司的整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，借助分析統(tǒng)計公司各個生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的成本占用，從全過程的成本和完全成本這兩個方面把成本分配到各個組織單元、產(chǎn)品單元、具體客戶，從而實現(xiàn)基于組織單元、產(chǎn)品單元、具體客戶的效益管理，實現(xiàn)推動成本優(yōu)勢、保持競爭優(yōu)勢的目標。全成本管理模式下，通信運營企業(yè)的各個經(jīng)營單位對其投入和產(chǎn)出都負責(zé)，這樣在成本資源的占用上形成了自我管控和約束的機制，克服日益嚴重的收入增速乏力和成本增長過快的不匹配的問題，從而實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和企業(yè)價值的提升。

完全成本管理可以反映具體成本單位的整體成本信息，把影響成本的一切要素都納入成本管理的范圍，并從組織單位、產(chǎn)品單元、具體客戶等維度實行成本管理，使得企業(yè)各成本單位更準確地認識其盈利水平，也為后續(xù)改善提供指引。

首先，基于組織單元的完全成本管理，包括各單位發(fā)生的全部直接成本、上級單位發(fā)生的與本單位的生產(chǎn)運營密切關(guān)聯(lián)的間接成本，還有其他分攤性質(zhì)的成本。具體來講，除了直接成本，還包括目前的考核支出，人工勞務(wù)成本支出，折舊攤銷支出，資產(chǎn)減值報廢支出，企業(yè)所得稅費用支出，以前年度損益調(diào)整等，間接運營管理成本，公用資產(chǎn)折舊攤銷支出，省市跨地域漫游結(jié)算支出等。

其次，基于產(chǎn)品單元的完全成本管理，在統(tǒng)計了基于組織單元的全成本管理的前提下，繼續(xù)基于產(chǎn)品單元的價值鏈條，分析產(chǎn)品單元的成本動因，把投入到某些產(chǎn)品單元的各項成本進行統(tǒng)計。產(chǎn)品單元的完全成本包括產(chǎn)品的研發(fā)支出、系統(tǒng)建設(shè)支出、網(wǎng)絡(luò)支撐維護與優(yōu)化支出、產(chǎn)品推廣和營銷支出、客戶服務(wù)外包支出等價值鏈條的成本歸集。

最后，是基于具體客戶的完全成本，在統(tǒng)計了組織單元的、產(chǎn)品單元的全成本的前提下，繼續(xù)基于具體客戶的價值鏈條，按照具體類別的客戶的成本動因，把發(fā)生在具體某客戶群體的各項成本進行統(tǒng)計。具體某客戶群體的完全成本包括面向這個客戶群體投入的產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)運維支撐、產(chǎn)品促銷、客戶服務(wù)管理等各流程的成本歸集。

4 全成本管理體系的實施

全成本管理體系的實施要結(jié)合通信運營企業(yè)的成本管理模式和管理機制，逐步制定各階段的推進方案?；诮M織單元的全成本管理可以先實施，以組織單元作為成本管理的對象，通過成本合理歸集到組織，實現(xiàn)基于組織單元的完全成本的考核評價、標桿對標。在此基礎(chǔ)上，再增加基于產(chǎn)品單元、具體客戶群的全成本管理，實現(xiàn)對產(chǎn)品單元、具體客戶群的全成本口徑的價值貢獻評價和成本決策參謀等。

從實施層面講，全成本管理需要實現(xiàn)各類成本的信息計量，要在原有傳統(tǒng)的核算成本體系的基礎(chǔ)上，增加管理會計成本核算體系，擴充各個維度的成本核算統(tǒng)計。這就需要通信運營企業(yè)的各個部門協(xié)作起來，一般來說，財務(wù)部門是總體的歸口管理部門，各個具體業(yè)務(wù)部門是成本的具體使用部門，業(yè)財協(xié)同配合落實管理的各項要求。財務(wù)部門牽頭抓總，做好全成本管理工作的整體推進和過程監(jiān)督，嚴格對照工作安排和具體要求落實，做好階段性工作進展跟進，定期對標重點業(yè)務(wù)的全成本標桿壓降情況、工作舉措和成效，負責(zé)建立全成本管理的制度和體系，為全成本管理體系工作推進提供制度性的基礎(chǔ)保障，負責(zé)搭建基于全成本管理的責(zé)任體系，促使各個單位的權(quán)責(zé)利相符，按照誰使用、誰受益、誰承擔(dān)的總體原則，明確相關(guān)責(zé)任主體的成本管理的范圍和權(quán)限，把各個單位區(qū)分為成本中心、利潤中心等不同責(zé)任中心，分別建立相應(yīng)地成本管理衡量指標;負責(zé)加強對各個業(yè)務(wù)單位的數(shù)據(jù)支撐和服務(wù)，加快推動閉環(huán)管控機制落地運行，不斷完善成本核算管理體系，完善管理會計的核算體系、優(yōu)化完善全成本管理的預(yù)算模板、常態(tài)化開展常規(guī)成本的分攤歸集，并構(gòu)建和實行全成本管理的考核體系和激勵評價機制。各個專業(yè)業(yè)務(wù)部門和下屬單位要參與到搭建全成本管理體系的過程中去，強化責(zé)權(quán)利意識，保證責(zé)任落實到位，深入分析全成本結(jié)構(gòu)和動因，明確全成本壓控重點，細化措施，管理好歸口全成本標桿的改善目標、舉措和落實要求，牽頭歸口的全成本建立閉環(huán)跟蹤落實管控機制，嚴格對照責(zé)任分工，對所負責(zé)的全成本管理任務(wù)落實牽頭職責(zé)，做好歸口指導(dǎo)和工作督辦;作為成本管理責(zé)任的重心，明確本單位的成本管理的范圍和界限，測算相關(guān)成本的參數(shù)，建立成本責(zé)任的意識，測算本單位的盈利能力、產(chǎn)品的盈利能力，開展差異化的客戶群分類管理，落實好全成本管理的各項要求。

從機制來看，對全成本管理的運行、考核和激勵要進行閉環(huán)管理。要構(gòu)建成本動因管理的體系，建立科學(xué)規(guī)范的成本歸集標準，基于歷史的凈利潤及成本基礎(chǔ)，結(jié)合成本預(yù)算和業(yè)務(wù)量的預(yù)算，統(tǒng)計計算全成本考核的目標，每月定期統(tǒng)計歸集全成本口徑下的成本歸集報表。全成本口徑考核需要將通信運營企業(yè)的短信目標和企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合起來，綜合考慮利潤水平和中長期資產(chǎn)的盈利水平，可以考慮將考核指標設(shè)計為全成本口徑下的凈利潤和三年期間的總資產(chǎn)收益率ROA。上級單位向歸屬單位下達各單位的全成本口徑的凈利潤和ROA考核的目標，并動態(tài)結(jié)合全成本口徑與傳統(tǒng)考核支出的差額的變動情況，相應(yīng)動態(tài)調(diào)整全成本口徑下的考核目標?？己四繕私ㄗh以年度為周期，在開展的初期合理設(shè)計指標的難度，配合建立管理理念和運行機制，不僅體現(xiàn)在考核指標上的全成本管理，也重在建立價值經(jīng)營的理念，通過考核評價的機制來促進盈利水平的不斷提升。為切實把全成本管理落到實處，層層落實管理責(zé)任，抓細抓實，抓出成效，實現(xiàn)各單位協(xié)同、科學(xué)牽引，可以考慮建立經(jīng)營業(yè)績考核牽引機制和全成本管理掛鉤，將全成本管理口徑下的標桿下降納入考核體系，同時把標桿表現(xiàn)和全成本資源配置管理掛鉤，對于標桿表現(xiàn)好的在成本資源配置上予以支持，對于全成本標桿表現(xiàn)較差的資源配置上不予增配，如果持續(xù)未見全成本管理改善，則進行凍結(jié)回收。同時，考慮把各單位的全成本管理的專項活動的履職情況納入組織績效的考評體系，對全成本管理專項活動突出的進行表彰，形成“勤儉辦企”的良好氛圍，搭建全成本管理專項活動的最佳實踐分享機制，復(fù)制和推廣全成本管理的先進經(jīng)驗。為了推動全成本管理的良好工作氛圍和成效，針對全成本管理專項活動還可以搭建過程管理和閉環(huán)服務(wù)機制，高效跟進解決推進過程中的問題和困難。這些舉措和機制的實施，有利于各責(zé)任中心充分認識全成本管理工作的重要性、必要性和緊迫性，推動各單位同心協(xié)力，把公司全成本管理工作落到實處，推動高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

5 全成本管理的影響

建立全成本管理模式，將有利于各個成本責(zé)任中心建立起成本效益的理念、建立起資源都是有代價有成本的責(zé)任理念，對通信運營企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展具有正面的促進作用。

基于組織單元的全成本管理體系，將有助于省級、市級等各級運營單位更加清楚地認識到本單位的具體成本的組成內(nèi)容，從整體層面更直觀地查看到收入成本和利潤的相應(yīng)關(guān)系;借助各項成本的歸集，各個單位的成本內(nèi)容進一步可視化，各個單位是成本責(zé)任中心，其開支的成本受到各項成本管理標桿的管控，有助于強化效率和效益的理念，真實客觀的反映自身的盈利能力，權(quán)責(zé)利相對更加匹配和對等。同時，把折舊費用、攤銷費用等統(tǒng)計到全成本管理體系里，有利于合理地規(guī)劃資本開支和投資的規(guī)模、提前規(guī)劃投資項目的計劃、統(tǒng)籌考慮網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及運維等后續(xù)一系列費用開支。此外，成本的明細統(tǒng)計信息將更加完善和精確，從而要求成本管理決策環(huán)節(jié)更加精確，有助于各個單位進行多層次的對標比較，不斷挖掘經(jīng)營的短板、查找不足、對標對方的產(chǎn)出，推進標桿改善。

基于產(chǎn)品單元的全成本管理的模式，有利于進一步強化基于產(chǎn)品單元的收入成本和效益理念，有利于搭建各個產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的成本決策管理體系和效益評價的管理體系，比如能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品單元的本量利的分析，測算產(chǎn)品的盈虧平衡點，測算決策產(chǎn)品能否可以上架銷售;能夠?qū)崿F(xiàn)對產(chǎn)品的明細成本結(jié)構(gòu)的分析，從而對成本明細進行有目的的管控和規(guī)劃;能夠?qū)崿F(xiàn)基于產(chǎn)品單元的成本的利潤測算、價格設(shè)定測算、成本管理決策，以及優(yōu)化完善產(chǎn)品的運營模式和商業(yè)模式。同時，對于產(chǎn)品的下架、退出等機制，有更加直觀全面充分的依據(jù)，促進產(chǎn)品的全生命周期的管理。

基于具體客戶的全成本管理的模式，有利于搭建基于具體各個客戶群體的收入成本和效益的理念，有利于識別不同客戶的盈利貢獻，從而針對性的根據(jù)不同群體的貢獻的大小相應(yīng)開展個性化的服務(wù)，資源投放更加聚焦，提高資源投入產(chǎn)出效率，不斷增加客戶的價值。根據(jù)不同客戶群體的收入利潤貢獻，開展差異化個性化的運營決策，比如參考成本效益情況更加客觀的設(shè)定服務(wù)體系、營銷標準等，進一步持續(xù)建立以客戶價值和效益為重心的客戶運營觀念。

參考文獻

溫素彬，張海琳.管理會計工具及應(yīng)用案例——價值鏈成本管理及應(yīng)用[J].會計之友，2016（24）.

[美]查爾斯·T·亨格瑞等著.王立彥等譯.成本與管理會計（第13版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社.2011.

孟焰，孫健，盧闖，等.中國管理會計研究述評與展望[J].會計研究，2014（9）.

汪小兵.以EVA為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理研究[J].會計之友，2009（28）.

胡靜林.管理會計在中國：回顧與展望[J].國際商務(wù)財會，2014（11）.

儀秀琴，白雪，姚強強.價值鏈視角下企業(yè)成本管理的應(yīng)用研究[J].農(nóng)場經(jīng)濟管理，2018（8）.