強化企業全面預算管理的探索與思考

馮偉

摘 要 預算最早是國家預算，后被企業廣泛采用。企業在全面預算管理中面臨諸多困境，如何做好全面預算管理，實現企業資源的合理配置，并真實地反映出企業的實際需要，會直接影響企業管理者的最終決策。基于此背景，本文探討全面預算管理的困境及對策。首先闡述全面預算管理的概念及內容，其次對企業全面預算管理實踐中存在的主要問題進行分析，最后就問題研討對策，提出解決建議，為企業的發展提供高效科學的方法，促進企業經營目標的實現，提升企業經營質效。

關鍵詞 全面預算 管理會計 企業

在當今現代企業管理實踐中，各種經濟關系日益復雜，很多企業還在靠主觀意識來指導經營，沒有清晰的戰略規劃及預算經營目標，沒有全面的資源配置協調計劃，已不能適應市場的快速變化和自身的戰略目標需要。企業為實現持續經營的發展目標，應充分認識全面預算管理的意義，科學地編制全面預算，同時懂得運用全面預算管理，對經營業務進行過程管控，提升經營質效，真正成長并擁有更強的競爭力。本文就企業全面預算管理問題展開研究。

一、企業全面預算管理的概念及內容

全面預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理地配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。從全面預算管理的字面來理解，“全面”體現了全局性、整體性;“預”代表了計劃性、預見性;“算”就是指計算，是計劃的細化、量化;“管理”是中心詞，有了好的預算之后會不會有好的結果，關鍵在于管理，有效分配公司內外部資源，充分協調企業的經營活動，從而完成公司的目標。

根據公司經營活動、投融資活動及財務成果效益的綜合體現，全面預算主要可以分為業務預算、財務預算和資本（投資）預算。業務預算包括收入預算、成本預算、費用預算等;財務預算包括三大報表預算;資本預算指企業不經常發生的預測，如固定資產的購建、更新支出等預算。

二、目前企業全面預算管理存在的主要問題

全面預算管理成為了現代化企業的重要管理模式，雖然企業開始廣泛應用此工具，但在運用過程中仍存在諸多問題，本文歸納為以下幾點：

（一）預算管理意識薄弱，信息技術落后

1.預算意識不強、協作力度不夠。企業員工認為預算就是財務部、公司管理層的事，認為預算是為了控制而設計，與自己無關，甚至出現抵觸情緒;對預算的真正意義、預算該如何安排實施落地、預算究竟是什么樣的、如何通過預算的思考過程使自身實現進步等的認識不足。

2.預算信息技術落后。企業沒有預算管理信息系統或信息技術落后，預算編制和數據的收集、審核、匯總工作量大，同時預算的上報、審批、下發等管理流程的溝通效率較低，難以實現對預算完成情況的實時管理和監控，經營管控數據信息存在滯后的現象。

（二）預算編制存在的問題

對于不同的業務或者不同的成本支出項目，選擇不同的預算編制方法，會出現不同的預算編制結果，最終體現在數據的準確性和經營業績偏差程度上，因此預算編制方法的選擇至關重要。

1.預算編制方法選擇不科學，導致預算結果不合理。常見的預算編制方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、定期預算、零基預算、增量預算等，在實際預算編制過程中，多數企業會一概而論地選擇增量預算、固定預算方法，主要是因為其簡便易行、符合公司部分領導主觀決策意圖，沒有詳細的數據分析和嚴格的過程控制，且預算的結果容易實現、容易接受，但不能真正起到提高效率的作用。如現實中最普遍的就是會聽到項目經理說這樣一句話，“我收入增加了，所以成本要增加”。從某種意義上來講，這就代表了一種增量預算的思維，沒有降低成本的動力，容易導致項目將預算全部用光，以便明年可以保持相同的預算趨勢，用歷史趨勢作為未來趨勢是不盡合理的。

2.預算的編制偏離公司戰略目標。集團有戰略，但分子公司埋頭自己干，在編制預算的時候未思考其計劃過程和目標如何實現，預算編制形成的量化結果偏離了公司的目標，脫離了公司的方向和指引，導致出現經營效益較少甚至無法控制的局面。

（三）預算執行過程中存在的問題

1.過程管控弱化，頭重腳輕。各企業預算管理中，窩工、降效、浪費的失控現象層出不窮，預算編制后只是擺設;預算出現偏差后只進行數字分析，無跟進落實措施，過程管控缺失。

2.預算調整的適用條件和程序不規范。市場環境變化、國家政策或公司戰略調整等客觀因素導致預算確需調整的，應當重新擬定預算調整方案和調整審批程序。但大多數企業未明確預算調整的適用條件和審批程序，年度預算調整次數頻繁和出現重大經營變化時預算沒有適時調整，導致預算與企業經營目標的實際狀況不吻合。

（四）預算考評存在的問題

1.考核評價指標體系設立問題。在設立預算考核指標體系時，企業沒有完整的指標體系庫，僅設置收入、利潤等部分數量指標;或者以定性指標為關鍵指標，把量化指標設為輔助指標，客觀性不強;或者企業設計了很多的預算指標，未考慮公司戰略目標和發展方向，只是簡單的指標，無法滿足經營管理需要。

2.考評組織建設和授權問題。企業的預算管理大多由財務部負責，無獨立的全面預算管理機構，更沒有對預算管理的職責、分工及預算考評機構的授權體系，因此企業的預算執行后沒有考評，對已經完成的業績無法進行公平合理的評價，對于執行的好壞無差別對待，缺乏總結經驗，對未來應達到的目標規劃無參考價值。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

針對目前企業全面預算管理存在的問題，本文提出如下對策：

（一）圍繞公司戰略目標，重視預算信息化建設

1.樹立預算目標的正確理念。全面預算需緊密圍繞“企業戰略要求我們達到的目標——我們該如何實現——實現該目標需要這些資源”的基本理念管理企業的經濟活動，而不是“因為我們擁有的資源——所以能達到這樣的目標”的錯誤指導思想。有了目標，預算就已經確定，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。

2.搭建信息化平臺，通過統一業務模型、數據格式、報表要求、預算科目體系，將完整的業務邏輯搭建在平臺上，實現預算在線編報、數據共享，提升工作效率。根據業務與財務之間的邏輯關系，由系統根據預設的規則，實現逐級自動計算和匯總，歸口管理部門在審核后，由財務部門進行綜合平衡，最終完成年度預算的編制。

（二）預算編制技術科學化

1.選擇適宜企業管理體制的預算編制原則。企業管理體制不同，權力集中度不同，公司產品或服務的復雜度不同，適合的預算編制原則和流程也會有所差異。如果企業權力高度集中、產品單一，可選擇自上而下的編制流程;如果是集團化企業，經營業務復雜且涉及跨區域經營，宜選擇上下結合的編制原則。

2.針對具體的預算項目選擇科學的編制方法。在編制方法選擇和表格設置上需分別對待，尤其要改變增量預算模式的邏輯。原則上多數費用預算都建議采用零基預算，從實際需要出發，審核各項費用開支的必要性、合理性及數額大小，把各項可控成本逐漸控制在一個合理的水平上，不因收入的擴張而增加成本，實現規模經濟效益，發揮預算對企業經營管理的作用。

3.預算編制內容完整，為領導決策提供參考信息。各成本中心或業務中心的預算編制完成后，需將業務預算匯總形成企業預算，并說明本次預算的編制情況，形成體現經營成果和經營效益的財務預算，對其關鍵指標進行簡要分析，提交年度預算編制報告，為領導的決策提供有效的信息。

（三）強化預算執行和過程管控

1.不隨意調整預算，強調預算剛性。嚴格執行預算，公司在每月或每季度結束后，由財務部匯總并分析上月或上季度預算執行情況，各公司分別對執行狀況進行總結，通過預算實際完成情況，及時發現預算執行偏差，并且根據考核辦法做出相關決定。

2.預算調整的必要性，強調目標應變性。從客觀來講，經營中的內外部環境是千變萬化的，因此適時調整預算目標是必要的。應通過對預算管理的執行過程進行動態監控，根據監測數據有針對性地指導經營，針對市場及政策的變化快速反應，發現潛在的風險，挖掘問題出現的內在原因，進行必要的調整，化解風險。

3.積極實施預算執行的過程管控，強調全員性。全面預算管理是系統的控制管理工具，范圍廣、輻射面寬，在實施過程中強調全員參與和全過程跟蹤，把企業管理的方法策略全部融會貫通在執行預算的過程中，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性，實現全員和全方位的預算管理。

（四）建立完善的預算考核體系

目標有很多，考核才是指揮棒，沒有考核機制的預算目標就會形同虛設，應建立科學完善的預算考評體系，實行“嚴考核、硬兌現”，充分發揮預算的激勵和約束作用。

1.建立預算管理組織。成立預算管理組織機構，由公司領導、財務部、各職能條線人員組成，公司總經理為預算管理小組負責人。預算管理小組牽頭負責擬定公司戰略規劃、年度預算目標，負責公司年度預算的審議、協調、下達及考核，通過公司制度規范明確責任、落實措施。

2.預算考核指標設立以定量為主、定性為輔。考核指標的設定要量化，能夠計算出準確值，這樣考核才能真正體現公平公正，同時考核指標要講究相互關聯，包括各組織職能和指標的邏輯關系，防止部門間相互推脫，有利于大家同心協力完成目標。

3.預算體系評估與業務授權緊密相關。公司內部各級管理人員在其職權范圍內，根據既定的權限及有關職責開展預算管理的各項業務，預算體系的評估需要與業務授權高度相關，提高預算組織執行效率和權威性，提高企業的組織協調與精益管理水平，甚至從更高的層面優化全面預算，通過授權保證預算管理的執行落地，使全面預算系統真正成為企業的戰略工具。

（作者單位為金科物業服務集團有限公司）

參考文獻

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