數字經濟時代的企業組織發展趨勢

閆長坡

彼得·德魯克在《21世紀管理的挑戰》一書中指出，企業組織形態隨互聯網的發展呈現出多樣化趨勢，正確組織或者標準組織或已成為過去式。在數字經濟時代，外部環境的復雜性和不確定性增強，云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能等技術的突破式發展和全方位滲透使萬物互聯、萬物智聯成為可能，共享經濟、體驗經濟、平臺經濟等新型商業模式層出不窮，自組織、平臺組織、生態組織、海星組織等新型組織形態不斷涌現，組織機制和組織方式迎來新特點，組織創新也隨之呈現新的發展趨勢。

組織效率? 強調組織內外的協同效率

企業組織變革與創新始終圍繞如何激活組織活力和提高組織效率這兩個主題展開，現任北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長的陳春花在2017年指出，解決效率問題始終貫穿于管理的三個階段中。

第一個階段是科學管理階段，通過科學的動作分析和標準化管理實現產出最大化，重點解決勞動效率最大化的問題。第二個階段是行政管理階段，強調中高層管理人員的合理分工和組織職能專業化，重點解決組織效率最大化的問題。第三個階段是人力資源管理階段，倡導以人為本，發揮人的主觀能動性，重點解決個人效率最大化的問題。

在數字經濟時代，伴隨互聯網、云計算等技術和新型基礎設施的迅速發展，社會交易成本、溝通成本和協同成本大幅下降，“多品種、小批量”的范圍經濟正在很多行業中逐漸取得主導地位。組織效率的內涵和視角隨之產生變化，從強調組織內部的勞動效率、組織效率、個人效率轉向外部視角的協同效率，不再追求規模化效率和單一的高速度，而是強調組織與個人目標的共同實現、個人價值與組織協同價值最大化、組織內外系統的協同效率。互聯網時代，以航天科工、海爾、美的、格力等為代表的傳統企業之所以成功實現轉型升級，以華為、阿里巴巴、騰訊、小米等為代表的新型企業之所以取得爆發式發展，其中一個重要因素正是因為他們在系統協同效率方面更勝一籌。

組織邊界? 跨界式融合、開放式發展成為新常態

工業經濟時代，企業組織邊界十分清晰，如企業內部邊界中的部門、層級、崗位和生產單位等;企業外部邊界中的供應商、客戶、合作伙伴和主要競爭對手等;企業地理邊界中所處地理位置和面對的主要市場等，以上這些都一目了然。而數字經濟時代，數字技術全面滲透到生產生活的各個環節中，信息溝通越發便利和透明，社會網絡的數據化和智能化，使得企業的組織邊界、行業邊界、產業邊界、市場邊界、競爭者與合作者的邊界、生產者與消費者的邊界逐漸被打破，跨界融合、跨界打劫、多維競爭、開放發展成為新常態。企業不僅要面對來自“同行”的競爭，還要面臨“路人”的打劫，如平板電腦和電子書的暢銷沉重打擊了造紙業，外賣平臺的興起造成方便面銷售業績大幅下滑。

面對如此嚴峻的形勢，企業要在不確定性中尋找機遇，打破過去封閉的組織壁壘和產業價值鏈，與時俱進融入外部環境，構建開放、共享、合作的產業生態圈。如阿里巴巴打破組織邊界，不斷拓展經營范圍，構建起集電商、新零售、金融、物流、大文娛、云計算為一體的龐大商業生態系統，再如美團通過跨界融合，實施“四縱四橫”戰略（四縱：娛樂、信息、通訊、商務，四橫：搜索、社交、移動、智能硬件），打造“吃喝玩樂全都有”的全方位生活服務平臺，覆蓋團購、生鮮外賣、休閑娛樂、酒店住宿、休閑旅游等多個生活場景。

組織機制? 從集權管控到授權賦能

工業經濟時代，企業組織關注的是如何通過集權監督和控制員工，如何在不同管理層級框架下管控員工，從而實現組織目標。20世紀80年代，德魯克提出“未來的典型企業以知識為基礎，由各種各樣的專家組成，這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息自主決策和自我管理”。數字經濟時代，知識型員工、90后新生代員工追求個性和自我價值的實現，組織與個體之間由雇傭關系轉變為互利共生的平等合作伙伴關系，個體通過平臺實現客戶價值和自身價值，進而實現組織價值。管理者關注的不再是簡單的分派任務、監督下屬、指揮員工，而是通過共同愿景、文化引導和授權賦能，鼓勵員工扮演多樣性角色、參與挑戰性決策、負責豐富性工作、擔任流動性職位，最大限度地激發員工的潛能、創造力和工作熱情，精準對接員工的專業特長、興趣愛好、職業特質與客戶的個性化需求。

從決策機制看，企業的決策權力格局由集中走向分化，由單一決策中心走向多個決策中心，由企業管理層的知識和經驗決策走向基于大數據的決策，由層層授權走向員工自我管理與決策。從激勵機制看，組織激勵從短期激勵轉向中長期激勵為主，從物質推動型激勵為主轉向物質激勵、精神歸屬激勵和自我激勵相結合，從原有的固定工資、績效獎金、項目獎金、保險福利轉向內部創業、創客、小微主、平臺+項目小組、事業合伙人等多樣化的激勵方式。從資源配置機制看，強調通過市場化和內部交易方式對企業資源進行最優配置，為內部工作提供核算和改善的衡量標準，從而激發組織效能。總之，團隊精神、合作、協同、自組織、自主管理、自我激勵和學習，逐漸成為管理者和員工共同應對不確定的復雜環境的重要指導原則。

組織方式? “平臺+個人”的分工協作方式崛起

從分工協作方式看，工業經濟時代，企業是基本的經濟主體和單位，以“企業/公司+雇員”為代表的科層制組織占據主導地位，主要采取“企業+個人”的分工與協作方式，強調基于專業或職能分工基礎上的協作。數字經濟時代，平臺型組織的崛起使得“小微企業/個人”逐漸成為基本的經濟主體，原有的組織鏈接、信息流動、溝通交流和勞動分工協同方式被數字技術顛覆， “平臺+個人”的方式更加強調基于協作基礎上的分工。同時，伴隨數據和知識的重要性日益增強，分工與協作走向自組織、大規模、實時化、社會化，個體的工作生活更加柔性化，移動辦公、彈性工作、碎片化學習、體驗式教育等新形態更為普遍。如海爾把傳統組織顛覆為創業平臺，平臺上的三類主體：平臺主，小微主和創客，采取競單上崗，按單聚散的模式。

從企業治理方式看，工業經濟時代，企業治理基于資本雇傭勞動和委托代理關系，由股東控制企業，股權設立的原則是同股同權，目標是實現股東價值最大化。數字經濟時代，企業治理基于人本理論，財務資本和智力資本以“股東終極控制”和“內部人控制”的形式加速博弈，強調財務和智力資本共治共享共創，由此出現同股不同權、AB股等雙層股權設計，目標是公司價值最大化。小米、京東、百度、拼多多等企業在上市過程中無一例外都采用了雙層股權結構。

組織形態? 由科層制組織向平臺型組織演變

工業經濟時代，企業主要有直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、流程型組織等多種組織形態，并且都呈金字塔式的科層組織結構，其主要特點是企業組織邊界清晰明確，領導權力相對集中，指揮命令由縱向層層傳遞，強調基于專業分工的部門崗位配置，部門墻、流程桶、隔熱層等問題突出，決策執行效率低，對市場反應速度慢，難以適應動態、復雜的環境變化。數字經濟時代，瞬息萬變的外部環境重構了企業組織的定義，帶來多品種、小批量、個性化、多樣化的消費需求，組織效率與價值觀發生改變，組織邊界越發模糊化，組織與員工關系實現了價值重構，“平臺+個人”的分工協作方式得以崛起，特別是數字技術的爆發式發展，驅動企業主動拋棄或改進金字塔式的科層制組織，進而選擇扁平化、柔性化、網絡化、智能化的平臺型組織。當前全球市值排名前十的公司中有7家是互聯網公司，包括亞馬遜、蘋果、微軟、谷歌、Facebook、阿里巴巴、騰訊，而這些互聯網公司的組織形態特點都是平臺型組織。

就目前來看，中國大部分企業仍然采用科層制組織結構。當然，也并非所有企業都必須從科層制轉型到平臺型組織。在企業的不同發展階段，無論科層制還是平臺都發揮了各自作用。從某種意義上說，科層制是平臺型組織起步的基礎，是局部最小單元。隨著企業規模的壯大，其組織形態應該從金字塔發展到平臺，當平臺發展到一定程度，運行機制、制度也更為完善，科層制將讓位于平臺。大企業要解決“大企業病”，實現高質量發展，必須打破金字塔組織，要么平臺化，要么被平臺化。