基于EVA的D公司績效評價體系應用探究

一、EVA績效評價理論

EVA是對企業一定時期內經營業績的綜合測評，旨在從經濟學角度定量分析企業價值創造的問題，本質上是經濟利潤與經濟租金的概念，反映的是調整后的“剩余價值”，揭示了權益資本的占用需要給付一定對價的實質。

具體計算公式如下：

式中，NOPAT為稅后凈營業利潤，TC為資本總額，WACC是加權平均資本成本。計算EVA企業價值創造時，若EVA為正值，表示公司獲得的收益高于投入的資本成本，即企業價值提升；若EVA為負值，意味著企業價值被侵蝕；當EVA為零時，則說明企業創造的價值剛好等于付出的資本成本，企業價值保持不變。

現行利潤指標體系以利息形式反映債務資本成本，忽略股權成本。而EVA是扣除全部資本成本后的收益，將資本的機會成本也納入計算。因此，利用現有數據計算EVA時要對會計準則規定項目進行必要的調整，具體包括研發費用、商譽、遞延稅項、各項減值準備等164項。

二、D公司現行績效評價體系問題

由于公司所處行業競爭日益激烈，公司內部規模不斷擴大，業務板塊不斷增多，部門與部門之間分工精細，傳統的績效評價體系弊端日益顯現，現存在以下情況：

（一）激勵機制無動力。傳統績效評價體系無法滿足公司價值最大化戰略目標。企業績效評價服務于戰略發展目標，有效的業績評價是推動企業發展的動力。現行《考核管理辦法》依據每年的盈利情況，結合不同崗位設置績效考核參數。D公司屬于勞動密集型制造業企業，一線崗位人數多，崗位績效激勵對管理層明顯，基層崗位人員參與度卻較低，企業價值只能實現單向傳遞，且止步于管理層，基層崗位響應力度較小，績效考核未能充分調動員工積極性。

（二）績效考核不合理。經過上述分析，D公司傳統盈利能力考核指標均為經營成果類型的財務指標，容易造成管理者過分看重企業短期形成的利潤收益，忽略企業長期發展指標，長此以往，造成管理者為盲目追求眼前利益而過度投資，降低資本利用率，較少投資于給企業帶來長期收益的項目。此外，D公司所處電子行業市場瞬息萬變，傳統績效評價依據過去的財務數據而沒有將企業未來的資產納入考慮，造成所有者無法準確了解企業經營情況，對企業經營情況盲目樂觀。

（三）企業價值觀念淡薄。現行傳統的績效評價體系，與D公司目前施行的企業價值最大化發展戰略聯系較小，造成企業目標形同虛設的尷尬局面，經營業績體現在財務指標的基礎之上，而這些指標無法積極調動企業管理者及員工價值創造的積極性，使企業發展與評價背道而馳。

三、基于EVA的績效評價體系應用

針對以上情況，企業亟待構建新的價值管理評價體系，確保企業運作全過程的價值化管理，EVA績效評價針對上述存在問題一一做出修正、彌補，能夠使企業戰略規劃與價值管理計劃進行客觀評價。下文從EVA應用角度出發，為D公司構建EVA績效體系提供參考。

根據上述EVA計算公式，下文將EVA的調整分為三部分，分別是稅后凈營業利潤指標調整、資本總額指標調整以及加權平均資本成本調整。

（一）稅后凈營業利潤（NOPAT）指標的調整

表1 D公司2013年-2017年稅后經營業利潤（NOPAT）調整計算表 單位：萬元

（二）對資本總額（TC）相關指標的調整

表2 D公司2013年-2017年資本總額（TC）調整計算表 單位：萬元

（三）對加權平均資本成本的調整

1.債務資本成本

通過了解D公司的債務組成，D公司的債務主要為銀行貸款，少量采用信托、企業債券融資，故依據重要性原則，短期借款利率統一使用1年期貸款利率，長期借款利率采用3-5年貸款利率。

2.權益資本成本

采用資本資產定價模型(CAPM)確定權益資本成本，公式如下：

其中，Rf為無風險利率，（Rm-Rf）為市場風險溢價，β為D公司相對于整個股市市場的系統風險。

表3 D公司2013-2017年加權平均資本成本表

表4 D公司2013年-2017年EVA計算表 單位：萬元

上述分析表明，2013-2017年凈利潤呈現上升趨勢，2017年同比增長256%，實現巨額上漲，其他年份也呈現小幅度提升，對比EVA，并未實現價值增值，除2017年計算結果為正值，其他年份EVA均呈負值狀態，結合2016年公司海外并購，投入資本增多，資本成本上升等情況，其他各年也是持續虧損狀態，這表明D公司企業價值正在被侵蝕，經濟負增加，2017年實現并購后公司首次實現價值創造，短期數據表明并購行為未實現價值創造。

（四）經濟增加值（EVA）與凈利潤（NI）比較

表6 D公司2013-2017年EVA、凈利潤計算表 單位：萬元

D公司2013-2017年間總計實現凈利潤78，781.16萬元，EVA價值侵蝕 28，929.49萬元，兩者相差107，710.65萬元。從凈利潤角度分析，D公司近5年凈利潤逐年提升，相比同行業企業處于領先地位，產品線逐步擴大，銷售渠道逐步拓寬，現行業績評價指標都指明D公司近五年業績狀況良好。對比EVA指標，EVA小于0表明股東投資遭到侵蝕，由此看來，D公司2013年-2016年4年期間均處于虧損狀態，股東財富受損，結合發展情況，公司正處于擴張狀態，資本持續投入，市場不斷過大，而用于擴張、并購的資金大多來源于銀行、證券的融資，這就給D企業催生了大量的資本使用成本，這些成本的考慮正是EVA調整理念的精髓，也是造成兩者差異的根本原因。

四、建議

上述分析從價值增值的角度對D公司經營現狀進行分析，結合利潤指標結果，窺探出D公司目前發展的不良趨勢。為進一步搭建EVA績效評價體系，合理運用績效指標，從“衡量”（Measure）、“激勵”（Motivate）、“管理”（Management）、“觀念”（Mindset）四個方面進一步明確EVA指標的作用。

（一）明確樹立企業價值-Mindset。將經營成果只屬于股東的觀念中解放出來，樹立以價值創造為導向的企業發展目標。集中開展與公司生產經營有關的宣講活動，普及從一線員工到管理層人人都是企業收益受益人的觀念，企業價值創造來自于每個個體同時也屬于每一個體，讓企業管理者擔負起用企業資源把蛋糕做大的長遠發展責任。

（二）準確評價企業業績-Measure。準確評價D公司業績采取預算與決算相結合的財務機制，優化現行績效評價體系，構建以EVA為主的評級體系。結合D公司大力擴展海外市場的舉措及EVA計算特點，建議其有規劃的投資，拒絕盲目擴張，注重資本成本使用效率，注重現金流量控制和標準成本管理。通過預算編制、執行實現對企業財務情況的跟蹤、監控和管理，落實到具體崗位，確保企業穩定運營。

（三）有效執行激勵機制-Motivate。在明確企業價值最大化的發展目標后，將價值創造分解到每一個崗位，將企業價值創造參與到企業業績提高工作中，保證股東財富長期增值的同時，每個員工獲得應有的回報，充分調到員工工作積極性。同時建立以EVA為基礎的薪酬激勵制度，將EVA貢獻度細化到部門及個人，保證員工及部門業績獎金對等，同時提供短期和長期激勵，確保EVA得到持續改善。

（四）建立高效價值體系-Management。構建以EVA為中心的價值評價體系，將EVA價值評價貫穿企業戰略計劃、實施、評價的每個環節，達到公司決策進行指導和管理的效果。同時考核各業務、各子公司資本投入與資本成本來判斷不同業務的價值創造情況，依據結果對價值創造顯著的項目重點投資，確保資本使用效率，進一步明確、運用以提升EVA為核心的企業價值最大化的目標，使企業資源配置水平達到最優，健全企業管理體系。

五、結語

本文對EVA績效評價體系進行介紹，引出EVA在企業價值管理方面所具有的積極作用，結合D公司現行績效評價體系及存在的問題，力求為D公司構建符合當前發展目標的績效評價體系。其次，結合D公司實際情況，進一步提出EVA應用“4M”建議，為同類企業運用EVA評價體系提供理論和實踐依據。