論校長知人善任之道

莊乙平

摘 要 為最大限度調動教師教育教學工作的積極性和創造性，推動學校各項工作持續良性發展，校長必須知人善任。知人是善 任的基礎，要深入了解每位教師的需求，力求針對個體需求采用關愛機制用人之才、競爭機制用人之長和考評機制用人之 能，方能達到最大限度激發教師發展的內在動力，發揮其特長與潛能。

關 鍵 詞 校長;知人;善任;需求;機制

《義務教育學校校長專業標準》指出：教師是學校 改革發展最寶貴的人力資源，校長要尊重、信任、團結 和賞識每一位教師，要尊重教師專業發展的規律，激 發教師發展的內在動力。^[1“^]為政之道，唯在得人”，一 所學校，工作千頭萬緒，人際關系錯綜復雜，而教師的 工作積極性又直接影響著學校的教育質量。一所學 校教育教學質量的的優劣，關鍵在于校長是否能知人 善任，以最大限度發揮教師的特長，切實增強教師之 間的的凝聚力和向心力。

一、明確知人善任之道 知人善任，包括知人與善任兩個相互聯系的層 面。知人是善任的前提，善任是知人的目的與歸宿。

1. 知人

知人就是要了解人，知人是一種水平。“學校領導 者應具有識才之眼、愛才之心、容才之量、用才之膽、 擴才之意”。^[2]用人必先識人。作為校長，在學校人事 安排之前，要深入了解教師的情況，包括性格特點、興 趣愛好、家庭背景、人際關系、業務專長等。校長只有 切實走進教師，讀懂教師，理解教師，才能正確分析每 個教師的長處和短處，使其揚長避短。

2.善任

善任就是要用好人，善任是一種胸懷。北京的一 八一、一八二中學的成功就是典型的例子。他們為什 么能成為宣武區優秀、典型的先進學校呢？不是他們 師資齊全、設備先進，而是領導者能全面掌握教師的 各種情況，在師資配備上有的放矢，用其所長，人盡其 才，使每位教師都在各自崗位上同心協力，發揮各自 的專長。比如，對于積極要求上進的教師，適時提出 目標，為其提供發展平臺，鼓勵他們上進;對于后進的 教師，多溝通，規范其行為，不斷幫助其“充電”，為其 提供合適崗位，促進他們揚長避短。

1. 知人與善任相長

知人和善任是互相區別而又互相緊密聯系的兩 個方面。知人是善任的前提，不知人就無法善任;善 任是知人的目的，不善任就無須知人。通過知人以達 到善任，又在善任中進一步知人，兩者相成相生。

知人善任是復雜精細的用人藝術，需要領導者在 實踐中不斷探索與總結。校長要成為選拔人才、啟用 人才的明鏡，必須做到膽大而心細，要善于發現人才， 關愛人才，利用人才，力求讓每個教師在工作崗位中 得到鍛煉，在工作當中進一步詳察，真正做到“英雄” 有合適的用武之地，這樣才能適應當今教育管理形勢 發展的需求，推動學校教育教學工作健康持續發展。

二、了解個體需求，掌握知人之道

美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出需求層次理 論：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 實現需求。校長可通過引入馬斯洛需求層次理論來 分析教師個體需求，進而針對個體需求找尋知人 之道。

1. 生理需求，知人之困

家庭經濟困難的教師，由于學校無法給予經濟上 的資助，這部分教師往往會產生到校外教育機構兼職 或搞有償家教，既違反師德規定，通常情況下也無心 專注學校教育教學工作、持續發展。對此類教師，校 長要知道其經濟困難，制定資助傾斜政策。

1. 安全需求，知人之能

現在體制下，除非特殊情況，教師隊伍都是實行 “只進不出”模式，即招聘進入編制內的教師，極少會 被淘汰，這造成部分教師在滿足低層次需求后感到 “安全”而缺乏積極進取之心。造成這一現象的原因 是政府管理體制的問題，沒有嚴格的考評機制與退出 機制。這類教師通常能力較差，辦事拖拉，影響學校工作的正常開展。對此類教師，校長要知道其能力水 平，制定考評制度，適當壓擔子。

1. 社交需求，知人之情

有的學校不注重學校文化建設，學校成員缺乏共 同的價值理念，團隊凝聚力與向心力不夠，教師對學 校的認同感不強。學校沒有團隊精神，不注重教師之 間的情感交流，教師之間友誼不深、了解不夠，部分教 師抱團，而有的老師則難于融入，易被邊緣化，難以滿 足老師的社交需求，會造成教師的流失。對此類教 師，校長要知道教師個性，加強團隊文化建設，發揮工 會作用，幫助其融入團體。

1. 尊重需求，知人之心

部分學校內部組織層級明顯，有官僚主義思想， 形成“校級領導—中層中部—普通教師”層級分明的 的等級觀念。這一情況也會造成部分優秀教師因為 沒有辦法在學校內部得到應有的尊重，進而造成人才 流失。對此類教師，校長要知道其內心感受，營造和 諧人際關系，多關心、尊重。

1. 自我實現需求，知人之長

自我實現需求是成長類的高階段需求。有的教 師身兼數職，疲于處理日常瑣碎工作，無力發展個人 專業業務，自我實現需求受到遏制;有的學校優秀教 師建設目標不明確，缺乏科學規劃，沒有創新機制，沒 有為優秀老師提供發展平臺，導致部分優秀教師在滿 足基本層次需求的基礎上，難于通過學校平臺滿足自 我實現的高階需求，造成骨干人才流失。對此類教 師，校長要知道其發展特長，制定培養規劃，安排合適 崗位為其量身提供發展平臺與機會，驅動其內心自覺 成長。

三、針對個體需求，善用任人之法 知人方可善任，但知人并不一定就能善任，人的 復雜性決定了任人的難度，因此必須依據個體需求， 采用不同機制加以任用。